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從孫子兵法六要訣悟管理之道

特稿
P06 信報財經新聞
2006-06-10
管理新思維
從孫子兵法六要訣悟管理之道

　　‧詭計要有演技，還要猜想對手的心思。

　　‧不是逼對方到絕路，正正是「圍師必闕」的道理。

　　‧「多算勝，少算不勝」，其實很簡單，如果你計劃周詳，而對手計劃不周，那麽你的勝算便大了。

要訣一：兵者，詭道也

　　李　《孫子兵法》博大精深，我們撮要了六點，配以實例談談如何應用在商場之上。

　　冼　第一點出自始計篇的「兵者，詭道也」。何謂詭道？即是策略。打仗要有策略，所謂正道於此不能派上用場。

　　彭　教育一向要求我們做好人，要行善，但我們要分得清楚什麽情況可以做好人，在不適合的情形下做好人等於愚笨。，「國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也」，用兵決定生死，正所謂對敵人仁慈，即是對自己殘忍。要明白什麽時候不去想仁義道德，爭取達成目標。孫子深明競爭的重點，這是在學校學不到的重要智慧。

　　柯　詭道是手法的問題，最主要看人的立心正不正，只要立心正，對好人可以良善之心待之，對壞人就可以用詭道，以其人之道還治其人之身。

　　龍　我退休前是當警察的，警方本身代表正道，對付用詭道的匪徒，我們會盡量用正途。可是，兩軍對疊時還是需要一點計謀的，當然不是用偏離法律的方法，而是用智慧令他們屈服。

　　三國裏的《空城計》則是歷史裏著名的詭道事例。諸葛亮一生謹慎，敵人對付他的時候，都會以這個角度去猜想。當他大開城門，在城門上若無其事地撫琴，敵人就會認為其中必定有詐。

　　李　詭計要有演技，還要猜想對手的心思。如果對手不善聽琴音兼且性格莽撞，見城門大開就會衝進來，那諸葛亮還是難逃一敗。

要訣二：五事七計

　　冼　好，我們來談談第二個重點，《孫子兵法》的「五事七計」。

　　彭　「五事七計」非常厲害，我就是靠它買股票的。打仗要知彼知己，知彼就必須從一些具體的條件去評估對手，「五事七計」便是用來衡量國家的強弱。「五事」包括「道天地將法」：「道」即是有否符合天地之法則，上下同心；「天地」意指天時地利；「將」即將領有沒有才能；「法」代表賞罰制度嚴明與否。放諸買股票一例，我們首先要了解公司的「道」好不好，譬如公司開董事會時，若說想要騙光香港人的錢，那大家便要小心了。

　　冼　可是股民不是可以從中多分點錢嗎？

　　彭　若將客人的錢都搾光，他以後也沒有錢再光顧你。現今社會講求互利，所以西方才提倡福利社會，不可以人人都窮只有小部分人有錢。

　　為什麽大家都那麽追捧滙豐銀行的股票呢？因為它沒有單一大股東，所有股東都是職業經理人，沒有私心，做任何決定都是為了公司的利益；他們多年來都表現公正，有專業道德，感覺較穩健。天時地利方面，香港是金融中心，滙豐又有發鈔權。

　　說到「將」，公司的領導人亦很重要，例如美國的格林斯平退任聯邦儲備局主席後，我們也感到擔心。

　　至於七計，那不過是將五事細分了。「主孰有道」即領導是否有道；「將孰有能」將士有沒有才能；「天地孰得」和「法令孰行」，這兩點等同「天地法」；「兵眾孰強」即是現在的人力資源管理和團隊質素；「士卒孰練」意指培訓足夠與否，譬如到中大進修讀EMBA；「賞罰孰明」則是現今的reward system（獎賞體制）。

　　冼　五事等同環境分析，與市場學關係密切。如果我們不了解大陸市場的環境、法律和市民的購買力，是沒法進入市場的。「天地」某程度上代表了市場學的不可控制的因素，但仍需要分析，而「道將法」則是內部因素如策略、制度等，其實孫子二千多年前早就提出了管理和策略架構。

要訣三：圍師必闕，窮寇勿迫

　　龍　五事七計很重要，但有了五事七計是否就無往而不利？我想到一個事件，證明片面運用《孫子兵法》是不足夠的。1977年香港嚴打貪污，當時港督麥理浩已具備五事：貪污固然不好，打擊貪污合乎道；市民是受害者，支持反貪，配合了天時地利；人才方面，他找了有地位有才幹的姬達去主理；法呢，香港法制完善，有「財產與收入不相稱」這條法律配合反貪污行動。可是，政府的做法卻釀成了警廉衝突。

　　冼　各方面都很好，為何還會發生衝擊呢？

　　龍　《孫子兵法》中有一個用兵之道：「圍地則謀，死地則戰，圍師必闕，窮寇勿迫」。「圍師必闕」，重重圍困敵人時要留一條生路；「窮寇勿迫」，當敵人陷入絕境，不要過分逼迫，否則「死地則戰」，他們會捨命一搏，就算你贏了都會有很大的犧牲。

　　及至和記大廈廉署總部爆發衝突，情況已經很危急，因為當時的休班警員仍有槍在身，稍欠自制力開了槍的話，香港就會陷入一片混亂。港督一看便知道情況危急，當晚便即時頒布了特赦令。

　　冼　這個做法為事件製造了出口，而不是逼對方到絕路，正正是「圍師必闕」的道理。所以，《孫子兵法》並不是一些死硬的原則，而是因應不同環境和時勢去變通的策略。

要訣四：知彼知己，百戰不殆

　　冼　如果要說《孫子兵法》裏的金句，大概釵h人也會說「知己知彼，百戰百勝」，但《孫子兵法》好像沒有這兩句。

　　彭　對，根據原文，應該是「知彼知己，百戰不殆」。所以很多人是兩句都弄錯了。

　　龍　我們警察做事，每次都需要「知彼知己」，才能「百戰不殆」。我們的「彼」是匪徒。我們需要利用各方的人力物力，去套取匪徒的情報，包括《無間道》裏的臥底。目的是查探對方的虛實，使我們能夠做好部署，盡快破案，拘捕匪徒，收回贓物，更重要的就是減少傷亡，因為悍匪持有驚人火力。

　　冼　他們覺得自己的產品有某些強項，便以這一點跟對方的弱點相比，卻不知道實際上市場不需要他們的產品，結果造成問題。

　　彭　我想說說，「知彼知己」並不會「百戰百勝」。要是我們知道別人勢力強大，相反己方卻力量弱小．我們應該盡快離場，不應勉強一戰。

　　冼　對，再舉個例，假如我要跟拳王比賽，於是我把拳王的比賽片段全部錄起來，希望明白他的出拳手法，又計劃好如何避拳，可是就實力而言，我始終無法取勝的，不會「百戰百勝」。至於「百戰不殆」則有可能，我了解他的實力後，可以不和他打拳，於是就不敗。我還想問，為什麽我們需要先「知彼」，然後才「知己」呢？其實「知彼」還是「知己」比較容易呢？

　　彭　我們總會對自己有一點認識，即使算不上深入了解。因此我們必須先明白對方的實力，那更有必要。

　　龍　我十分同意。追女孩時，我深切感受到。自己的實力我大概知道，可是我不知道有多少人在追求對方。說回警察行業，這也可以應用到裝備的問題。我們知道自己有多少裝備和人手，而對方的實力卻難以估計。

　　柯　我又舉一個簡單的例子。我們做生意一定要請別人吃飯。我們中國人很喜歡吃豬肉，但假設你的客人是希伯來民族，吃豬肉是他們的大忌，那為什麽你偏偏要點豬肉呢？因此我們要先「知彼」，而不是「知己」。

　　冼　除了「知彼知己，百戰不殆」外，《孫子兵法》還提到「不知彼而知己，一勝一負」和「不知彼不知己，百戰必殆」。可是，他沒有說到「知彼而不知己」的情況，那應該會有什麽結果呢？

　　彭　那失敗的機會更大。因為假如我們不清楚自己的實力，就缺乏一個標準去衡量當時的形勢—沒有自己的實力作基準，你又怎能評估對方的實力相對是強是弱？所以「不知己」也幾乎是必敗。

　　冼　我們常說「競爭優勢」，它也是相對的。我們必須小心，以上的只是靜態分析，純粹從自己的角度看對方，可是它沒提到，到底對方有多了解己方。假定對方傻乎乎的，完全做不到「知彼知己」，即使我們只「知己而不知彼」亦能勝出。相反假如對方能夠做到「知彼知己」，我們就不能滿足於「知己而不知彼」了。因此我們必須作出雙向的動態分析。

　　柯　在現實生活中，「百戰百勝」是沒可能的。假如某人打麻將不停贏錢，恐怕再沒有人願意跟他搓麻將了。做生意的，也可能沒有生意夥伴。

要訣五：不戰而屈人之兵

　　冼　《孫子兵法》說「不戰而屈人之兵，善之善者也」，認為這是最佳的解決辦法，可是我們怎樣才能做到呢？1962年，在古巴飛彈危機中，美蘇兩個對壘，結果沒有開戰，蘇聯便撤軍了。這符合「不戰而屈人之兵」。美國究竟利用了什麽辦法平息戰事呢？

　　柯　我認為大概是「opportunity cost」（機會成本）吧。兩國交戰，美國最多失去一小片土地，可是蘇聯輸不起。以當時的軍力而言，蘇聯的武器大概足以應戰，然而蘇聯同時要面對經濟上的壓力，開戰足以拖垮整個國家。

　　美國還有地利優勢，美國攻打古巴，只需要花數分鐘的時間。至於蘇聯若要進軍美洲，便會犯上從前希特拉和拿破崙的錯誤，就是他們不只攻打歐洲，還嘗試向偏遠的俄羅斯進攻。

　　冼　這歷史事件很能夠回應《孫子兵法－謀攻篇》。《謀攻篇》說「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」，意思說「最好是以謀略解決，其次就是用外交，再差一點就是利用軍隊，至於攻佔是最差」。美國當時「伐交」，在聯合國討論這個問題，並要求其他國家支持美國，共同要求蘇聯退兵，結果避過危機。

要訣六：多算勝，少算不勝

　　李　今天討論的第六個《孫子兵法》要點是，「多算勝，少算不勝」，出自《孫子兵法》的始計篇。

　　彭　其實很簡單，如果你計劃周詳，而對手計劃不周，那麽你的勝算便大了。做人應該多點計劃，有智慧與否，其實視乎你看得多遠。　　龍　甲午戰爭顯示了「多算勝」很重要。主力艦是艦隊中最強的一員，在發動甲午戰爭前，日本於軍校展示中國的主力艦模型，命令士兵看到中國主力艦便要奮力把它擊潰。因此，中國的主力艦很快便被打垮，中國沒法再戰鬥下去。日本人計算得很清楚。

　　冼　雖然「多算」總比「少算」好，但老是盲目計算、胡亂運用數據，都是徒然。最重要是瞄準重點，看出問題所在。所以，除了「多算勝」之外，還要「算得其所」。有些管理學學生雖然熟習了SWOT analysis等分析方法，但面對實例時卻束手無策，就是因為沒有「算得其所」。這就像手槍都上了子彈，但卻不能對準目標，只是胡亂開槍。

　　彭　這帶出不可紙上談兵的道理，從前趙奢將軍圍魏救趙，他的兒子趙括熟讀兵書，比父親更甚。趙奢跟妻子說，亡趙國者趙括也。後來，秦國因為害怕趙國的廉頗將軍，遂派間諜訛稱秦國最怕趙括，趙王中計，起用趙括，最後便兵敗如山倒。趙括的最大弱點是得不到軍心，父親趙奢則懂得跟軍民同甘共苦。雖然他讀很多書，但卻不懂運用。

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、彭泓基、李靜宜

嘉賓：龍漢成、柯志謙

　　　（均為中華智慧管理學會副會長）

整理：謝冠東、石逸寧

　　*?「管理新思維」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的現場直播節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*?節目預告︰6月11日「如何推廣香港」，嘉賓為香港旅遊發展局梁美寶。

好書推介

　　《孫子智慧與人生導航》，岑逸飛著，明窗出版社出版。

　　這書深入淺出，包含了《孫子兵法》的原文、註釋和導讀等，十分適合入門讀者。

by any | Monday 5 February 2007 11:36am | Articles | permalink | 1 comments

從消費者權益看企業管理

特稿
P06 信報財經新聞
2006-03-25
管理新思維
從消費者權益看企業管理

　統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、李靜宜

嘉賓：消費者委員會副總幹事劉燕卿、惠康超級市場市務總監趙敏

整理：謝冠東、黎嘉欣

　　我們主持這個節目已三年了，但一直純粹以企業的角度去考慮如何管理，如何增加產品的銷量，以提升企業的經營能力。我們應該平衡一點，故由今集開始，我們會嘗試多從社會的角度、消費者權益的角度去看。今天我們就請來消委會副總幹事劉燕卿（Connie），談談消費權益。

消費者權益（一）：知情權

　　冼　到底消費者有什麽權益呢？我知道第一個權益是知情權。其實什麽是知情權？

　　劉　知情權就是說，消費者有權利知道有關產品和服務的信息。譬如你購買食品，你便有權知道成分和食用限期。至於藥物，則更應該讓消費者知道使用限制，例如長者、孕婦和孩童不能服用等。這就是知情權。

　　冼　現在是否已經立法保障知情權？

　　劉　對於食品，我們有標籤法，規定包裝食品必須詳列六至七種資料，而藥物亦需要向消費者提供有關資料。

　　冼　消費者不單從產品的標籤了解一件產品，還會受到廣告影響。其實有沒有法律確保廣告內容的真實性呢？舉個例，我記得以前有一個洗髮水的廣告，畫面出現了一個美女，背後是一個瀑布。廣告說：「當你使用這種洗髮水，你的秀髮便會變成瀑布一般。」如果有人買了這種洗髮水，用後頭髮沒有變成瀑布，卻變了地拖。他應該怎樣做呢？

　　劉　這要視乎該廣告的表達手法，看它的描述是否明確。如果剛才的廣告說：「像鋼線的頭髮也可以變成瀑布」，描述得這麽明確就一定有問題。

　　又例如有些廣告說，你可以在八天內減二十五磅。又好像某些樓盤廣告說住宅面對全海景，但後來卻發現是面對樓景。這些例子都比較容易控告，但引導式的比喻我們很難指責，因為我們總要讓廣告留有創作空間，讓觀眾對產品的效用有點憧憬。這就像以前的煙廣告引導消費者覺得，抽煙後身邊會美女如雲。

消費者權益（二）：選擇權

　　李　第二個是選擇權。什麽是選擇權？

　　劉　第一，你可以選擇買或不買。而且，顧客在決定購買時有權獲得足夠資訊，讓他們能夠自由作出理性的決定。

　　冼　自由和理性是什麽意思？

　　劉　「自由」代表顧客可以從一定數量的產品中，選擇一件最適合他們的。

　　冼　我們怎樣可以保證消費者有選擇權呢？

　　劉　我們需要營造一個自由市場，為同類商品增加銷售渠道，及增加可供選擇的品牌和型號，讓消費者可以充分發揮選擇權。

　　冼　我以洗髮水為例，市面上有釵h不同牌子的洗髮水，而且我們可以從不同的店舖購買，可是對於電力，我們便沒有選擇權了。為什麽會出現這種情況？

　　劉　我們應該這樣看。現在政府通過利潤管制協議去監管電力市場，所以政府已經代表了公眾利益，和電力公司談判。現在是一個相當關鍵的時刻，因為政府已經發表了第二份有關電力市場的諮詢文件。電力市場是一個比較複雜的議題，假如消費者關心這個議題，可以留意傳媒有關電力公司的報道，或一些學者的評論。參考後市民可以向政府提出意見。

　　冼　要保障消費者的權益，最好是為市民提供多元化的選擇，例如長途電話市場開放後，收費便大為減低。這反映出自由經濟的重要性，這個權利是所有市民都必須共同捍衛的。

消費者權益（三）：投訴權

　　冼　世事未必盡如人意，雖然消費者有權利選擇，有權利收取正確訊息，可是消費者總有機會受損的。當他們的利益受損，他們能夠採取什麽行動？

　　劉　所以消費者有第三個權益—投訴權。消費者在享用服務或購物後，如果覺得不滿意，可以到該公司或機構理論。如果他們不得要領，亦可以向消費者委員會申訴。我們有投訴及諮詢組的同事，專責處理消費者的投訴。

　　李　有否試過即使你們介入，商人仍然置諸不理？

　　劉　也出現過這情況，但例子不多。我們會視乎那投訴是否理據充分，同時我們會建議一些索償額低於五萬元的個案，入稟小額錢債審裁處，進行訴訟。

　　李　另外，你們會否公布一些屢犯不改的公司？

　　劉　有的，我們稱之為「點名」。不過，為確保公平公正，消費者委員會需要經過釵h步驟，才會決定公布一家營商手法不當的公司的名稱。首先，我們發現它屢遭顧客投訴，於是我們會向該公司反映，希望對方能夠改善。要是它不願意改善，我們會把個案轉交監察營商手法的專責小組。經小組討論完畢，即使決定「點名」，還需要大會全體委員通過，贊成把公司「點名」，我們才會落實執行。

消費者權益（四）：

安全保障權

　　冼　我相信釵h市民都很關心產品的安全性。例如某些食品有毒，某些洗髮水會導致皮膚敏感，又或者電視機漏電，有可能造成爆炸。在產品安全方面，消委會做了什麽工作？

　　劉　在過去一段時間，消委會在產品安全上做了很多很多工作。早期香港沒有消費品的安全保障條例，以前經常出現插頭走火，電器漏電，甚至食品安全問題。為此我們做了釵h研究和產品測試，並經過我們長時間的爭取，成它V政府爭取成立多項消費品安全條例，涵貌瑤d疇包括電器、殺蟲劑、兒童產品和玩具，我們也編寫了一些涵貍狾陵禷O品的條例，形成一個安全網。

　　我們要求消費品合乎一些安全標準，這是十分重要的。因為若我們鄰近的國家已經有這些安全保障，香港便很容易成為危險產品的傾銷地。

消費者教育

　　冼　剛才我們提出四個消費者權益，包括知情權、選擇權、投訴權和安全保障權。然而問題是，消費者未必清楚自身的權益，你們在消費者教育的工作上，怎樣讓香港的消費者知道自己有什麽權益呢？

　　劉　消費者教育和法律相輔相成。即使政府提供足夠法例，但如果市民不懂得自保，最終消費者亦很難得到保障。未來，我們希望可以大力推行消費者教育，讓他們懂得裝備自己，無論對產品還是服務，都有更深的認識。我們出版的《選擇》月刊亦是為消費者提供資訊的重要渠道。自今年3月15日，我們正式使用多媒體發放《選擇》月刊，現在市民可以在網上，或者透過手提電話瀏覽。（網址：https://choice.yp.com.hk）

超市如何面對過期食品問題

　　冼　最近有很多報道，說超市裏有很多產品已過期。趙敏，你作為業界經營者，你們如何保障消費者的權益﹖

　　趙　首先要多謝傳媒發揮監察力，指證很多超市的問題。問題的根源是每家超市有幾十萬樣貨品，而員工數目有限，很難確定百分之百的產品都沒有過期。處理的方法是，首先我們起碼有一個標籤的機制，讓市民知道該產品已過期。

　　另外我們也有第二重保障。市民若發現買回去的食品是過期的話，便可以拿回單據和貨品，以便我們安排退款或退貨。

　　我們還推出了一個全民優質監察系統，市民若在惠康內發現任何過期食品，即時通知我們的分店經理的話，我們便會獎賞他們一包米，以示感謝他們的通知。

　　李　撇除獎品的因素，如果你要投訴，你通常會直接向商戶投訴，還是向消委會或傳媒投訴﹖

　　吳子秋（MSc in Marketing校友）　我會向商戶投訴，我覺得應該先給它一個機會。因為我念市場學，所以我也明白公司的運作。有時候公司不是存心騙你，而是人手不足，來不及換貨。只要公司能合理地讓我憑單據換貨，我便接受。

　　公司不應該覺得消費者是想騙它的，如果它惡言相向，我便一定會去消委會投訴。如果仍是求助無門，我一定會向某報投訴。

垃圾電話的問題

　　冼　我身邊很多朋友都面對垃圾電話的困擾，消委會有沒有什麽應對方法？

　　劉　其實我們都接到很多這方面的投訴，特別是針對那些作大量推銷的錄音電話。如果消費者透過這些電話，購買了有問題的產品或服務，我們可以介入這類投訴，但如果純粹不滿意以電話作推銷，便較難處理。

　　基於我們的職權範圍，未必可以即時處理這類投訴。目前我們的做法是將個案轉達有關當局；為了及時解決問題，我們鼓勵消費者通知發放推銷電話的公司，要求停止再收到這類電話。

　　吳　每次按來電打電話去都被掛線，或是無人接聽。有些電話說如果不想再收到電話，可以按某個數字，但其實完全沒用。

　　劉　如果情況沒有改善，電話又打不通，其實消費者可以向個人資料私隱專員公署投訴，指出電話號碼和事件經過。根據現時在私隱條例，如果對方打電話來，而你告知對方你的電話號碼，並要求停止再收到電話，對方便不可再打來騷擾，否則便有可能觸犯法例。

　　冼　你們有沒有什麽計劃來保障消費者的權益？有否向政府提出建議？

　　劉　有，我們建議政府盡快立法規管電話銷售。若不加以規管，會令正當的公司都受影響。例如現在做研究和普查的公司也大受影響，人家一收到電話便掛線。有關收取電子訊息方面，我們建議採取opt-in（自願加入）的方式，若未得到對方同意，不應打電話騷擾。

　　目前政府傾向採取opt-out（選擇退出）的方式，即是要消費者收到電話後，才告知對方不接收，那不夠理想。我們也建議由發電話的一方負責繳付電話費，從而減輕對消費者造成的困擾。

如何保障內地旅客

　　冼　每年都有很多內地旅客來港消費。對於內地旅客的保障，消委會做了些什麽？

　　劉　消費者委員會的職能是保障香港的消費活動，包括旅客的消費。有鑒於「自由行」政策，人流、物流都增加了很多，我們在這方面也很積極地落實措施，譬如我們跟上海、北京、福建、珠三角的機構都有聯繫，當旅客離港後，若有投訴，我們希望可以盡快透過這些機構協助他們。

　　不過，預防措施更為重要。我們透過內地的消費者機構，讓旅客在訪港前對香港的消費模式已有所認識，那麽便不會誤墮陷阱，這也可以減少因文化差異所引致的投訴。

　　例如，在內地購買指定產品，如手提電話、數碼相機等，消費者會享有「三包」—「包更換」、「包修理」、「包退款」，消費者不滿意的話，商戶更要賠罪。

　　另外，在內地吃海鮮，他們不用付「油水價」，若旅客訪港前不清楚這些文化差異，便會引起很多投訴，令旅程蒙上污點。

　　李　其實加強旅客和市民的消費權益意識，對商戶亦非壞事。旅客會變得更有信心。很多內地人來香港買奶粉，並不是因為內地沒有奶粉，而是因為相信香港提供的是正貨。這有助香港發展品牌效應，長遠而言，對香港有好處。

燒臘店的消費問題

　　冼　有一位聽眾劉小姐說燒臘店的人用同一隻手斬燒臘和收錢，不符合衞生，應該加以禁止，並改以八達通收費。你們有什麽看法？趙敏，惠康有出售燒臘嗎？

　　趙　有，但運作的模式不同，斬燒臘和收錢的工序分開由不同員工處理。以這個個案而言，消費者當然可以選擇，若她覺得食物不潔，可以選擇不買。燒臘店如想吸引顧客，便要想想是否要改變經營模式。

好書推介：

書名：《消費者自衛須知—消費陷阱實錄》

出版社：消費者委員會

出版年份： 1997年

　　劉　這本書結集了消費者委員會二十多年來的經驗，根據真實個案，為消費者提供自衞對策。書中包含了二十多類不同範疇的投訴真實個案，有美容、銀行、電器、旅行社等。

　　*「管理新思維」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的現場直播節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*節目預告︰3月26日「香港零售業發展」，嘉賓是實惠集團有限公司主席關百豪先生。

by any | Monday 5 February 2007 11:28am | Articles | permalink | 1 comments

BEA創辦人莊思浩談創業與科技

特稿
P06 信報財經新聞
2006-03-18
與CEO對話
BEA創辦人莊思浩談創業與科技

　周　近年在香港不從事地產業，卻能夠白手興家，建立一家市值達四百億港元的公司的人，實在寥寥可數。今天的嘉賓正屬這類罕見例子。

　冼　加上這位CEO的年紀很輕，而且他是先在美國成立公司，而非香港。美國的商業競爭非常激烈，但他依然十分成央C我想，我們可以從他身上學到幾項特質，第一當然是創業之道。第二，我們常常說香港要打國際賽，我們正好可以參考他的經驗，為香港的企業謀求出路。

　周　現在我們聽聽嘉賓介紹吧。

　　嘉賓介紹

　　莊思浩（Alfred）是BEA系統有限公司創辦人、主席兼行政總裁。

　　莊思浩祖籍寧波，1963年出生於香港，九歲赴美，十九歲獲電腦學士學位。後來他進入加利福尼亞大學大衞斯分校，專攻分散式資料管理，碩士畢業論文《圖表—表格（Table-Tabular）資料物件及其在圖表（table）編輯中的運用》成為關係式資料庫的一本經典著作。之後他曾經在Sun Microsystems工作了九年，在多個關鍵領域擔任高級管理職務。

　　1995年初，莊思浩與舊同事Bill Coleman和Ed Scott一起創辦了BEA系統有限公司。1997年公司在納斯特上市，迅速成為華爾街的明星。2001年10月，莊思浩出任集團總裁兼行政總裁，同年獲美國CIO雜誌授予「技術遠見獎」，這個獎項表揚運用資訊科技為世界作出巨大貢獻的二十位創見者及二十位實踐者。與他共享這份榮譽的包括World Wide Web設計師Tim Berners-Lee、Dell 主席兼CEO Michael Dell和微軟公司主席兼首席軟體設計師Bill Gates等等。2002年8月，莊先生開始擔任BEA董事會主席。

　　Alfred一手創立BEA，去年營業額超過十億美元，一躍成為全球第四大獨立軟件公司。他的成氐洩軉O什麽呢？面對中國企業級軟件市場的激烈競爭，他怎樣帶領BEA乘風破浪呢？

　　《與CEO對話》，本集的嘉賓是BEA系統有限公司創辦人、主席兼行政總裁莊思浩。

　　冼　大家剛才聽到Alfred的介紹，他的公司叫BEA。我對高科技的認識不深，初初聽BEA發現它跟香港另一家公司「Bank of East Asia」（東亞銀行）同名。其實在香港，有沒有人把你們混淆？

　　莊　幸好沒有，因為他們在香港比我們有名得多。

創業要冒險，不願冒險代表沒決心

　　周　Alfred你去了美國，在那裏念大學，然後繼續在美國深造，後來加入了Sun Microsystems，到了1995年你開始創業。其實何時是創業的最好時機呢？你沒有在剛畢業的時候創業，其實你最初有否考慮過創業呢？

　　莊　我一直都有考慮創業的。創業是釵hIT人的夢想，而且要實現也並不困難。創業最大的難題是集資，但在美國IT業比較容易集資，所以不成大問題。

　　周　最初你是跟朋友合作吧。有資料說，最初是你們幾位創辦人出資，那筆錢可以支撑十八個月。我不清楚所謂「撑」是否包括聘請員工，還是只夠三個人的基本生活開支。你們創業五個月以後就成扒偶磥F。其實你們最初投入了多少資本呢？你有沒有想過自己能夠擴展至現在的規模？你們當初的目標又是什麽呢？

　　莊　當時的情況很困難。我們每人拿出一百萬美元的資本，這個數目比我的積蓄還多，我甚至要借錢，風險很大。但我深深知道，如果我不願意冒這風險，那就代表我沒有決心。當時我很擔心，要是自己失敗了，除了要再次找工作，還要償還這筆款項，但我相信冒這個險是值得的。　　周　你考慮了多久才決定拿出那一百萬呢？

　　莊　我不用考慮。我覺得要是自己不願意付出，這條路根本走不下去。

如何集資五千萬美元

　　周　為什麽你決定在五個月後開始集資呢？

　　莊　我們三個創辦人最初一直沒有支薪，但其他員工不能像我們一樣沒有薪金，故增聘員工後便要集資。雖然我們始創人付出了金錢、精力和知識，但我們還需要對其他員工負責，而且我們相信集資有助我們擴充。回想起來，沒有工資是很痛苦的事。我覺得每個人都應該試試這種體驗。

　　冼　我曾看過一本書，提到美國有家高科技公司需要集資，可是他們常吃閉門羹。你們開始集資時遇過什麽困難呢？

　　莊　當時真是困難重重。我記得有一次我們在其中一位創辦人的家裏吃飯後，談到究竟我們需要多少錢才能達到自己預期的里程碑，結果發現需要五千萬美元。

　　我們想，誰會給我們三個藉藉無名的人五千萬美元呢？我們決定着手撰寫計劃書。在撰寫時，最好和不同的投資基金傾談，搜集多些資料。開始以後，我們發現這個過程十分困難，釵h人都不願意投資，因為我們從事的不是最新、最先進的科技行業，而且他們說，釵h人已考慮過我們的構思，質疑我們重複做一次是否能夠與別不同。他們還質疑為什麽我們會側重於銷售方面？為什麽我的科技會比別人優勝？這個過程的確令人很難受，但這是一次很有用的經驗。

如何捉摸投資者心理從而集資

　　周　創業者經常忘記，其實自己需要做一名推銷員，他們需要推銷自己的理念和產品。你作為一名成左滷擰P員，你會以什麽手法推銷？

有什麽值得我們借鏡？

　　莊　在座有釵h念MBA的同學吧。假如你無法向別人解釋自己所做的事情，別人感受不到你的動力，那就毫無用處。有人說市場學沒有用，但我卻覺得很有用。我們首先要推銷的，不是我們的產品，而是我們自己和我們的概念，雖然概念是最難推銷的。

　　周　你怎樣推銷自己？

　　莊　最重要的不是告訴別人自己對科技認識很深，反而應該表示自己很明白使用者的要求。對用戶來說，這種說法較有說服力。

　　周　跟投資者見面前，你會做什麽準備工夫呢？要是在洽談途中出錯，投資者很可能對你們失去信心。

　　莊　其實也不難的，你要注意幾個事項。首先，你要知道那些投資者主要集中投資哪些公司，他們可能着重科技、管理或人事方面，他們總會對其中一方面最感興趣。這是人之常情，人總有愛好。此外，只要你細心留意，對方管理層的背景大多十分相近。在見面前，你試想想，到底自己是否符合他們所需的條件。你不會在芸芸投資者當中，挑選一些不合適的投資者吧？

創業應否趁年輕？

　　冼　我還有一個關於創業的問題。有人認為應該趁年輕時創業，因為機會成本較低。要是你已工作十年，放棄原有工作的機會成本可能很高。有人則說應該先花其他人的錢試試看，買些教訓，日後才自己創業。其實你在Sun工作了很多年，這一點已反映了你的取向了。你覺得Sun的經驗，對你創業有多大幫助呢？

　　莊　我覺得經驗很重要，它是無可取代的。有時有人會問我投資在讀書上值得嗎？我覺得讀書是最便宜的投資方法。

　　冼　聽了這句話，我相信我們的課程會多了釵h同學報讀。

　　周　一直都有很多人報名，只是考不進來吧。（眾笑）

　　莊　我覺得資歷和工作經驗都是無可取代的，而你只可以靠兩種方法取得工作經驗：創業或替人打工。我們聘請新同事回來時，要付出培訓他們的代價，只是希望他們帶來的回報可以抵償代價而已。

港人也能從事科技創業

　　周　你認為香港設立科技中心的市場如何﹖有沒有機會﹖

　　莊　香港人有一種存在已久的矛盾。香港是個投機性重的社會，但投資我們的行業需要較長時間，一般是二至五年。很少香港人會作這樣長期的投資，大家熱切追求高回報，但不太喜歡投資時間長。

　　冼　香港人是不是短視﹖

　　莊　相對樓市和股市，我們這一行的投資時間較長。

　　冼　今晚很多觀眾都是年輕人。大家看到莊思浩那麽年輕，可能會激發起他們的上進心。香港年輕人如果想在科技界創業，有沒有機會呢﹖

　　莊　我覺得絕對有機會。正所謂「有志者事竟成」，只要他們願意投入心機，沒有做不到的道理。香港提供一流的科技教育，很多香港人都在香港或外國接受高等教育，有些則有海外的工作經驗，他們沒有可能做不到。

比較中國和印度的科技公司

　　冼　很多人比較中國和印度。根據你多年的科技經驗，你可否分析中國和印度未來十年的科技發展有什麽優勢和劣勢﹖

　　莊　印度在教育上花了很多工夫，培育了很多科技人才。在人才數量方面，沒有國家能和印度媲美。中國現處於交叉點︰中國可以走印度的路線，用最便宜的人工做最高科技的東西。另一條路是自己創造最新的科技，這是印度很少做的。中國市場的獨特之處是，它能像美國般靠內銷成央A因此它的潛力很大，最重要是集中創造新科技。

　　冼　中國是一個重視階級的社會，長幼有序，下級要聽從上級，服從性較高，自主性較低。因此大家覺得中國人的創意不高。你對近年的中國年輕人的科技創意有什麽看法﹖

　　莊　我覺得他們很成央C

　　冼　為什麽﹖

　　莊　這與教育有關。人們愈有知識，便愈了解創業成奶完D和集資方法。以前的人不知道要做很多報告和研發，但現在很多人都擁有這方面的知識。現在的中國跟以前很不一樣，他們的國際視野比以前闊得多了，也有很多留學生，他們回國後融合了中國和其他地方的知識，令界限幾乎消失。

取代微軟的夢想

　　冼　我想問你一個對中國人十分重要的問題：你有沒有「取代微軟」的夢想﹖

　　莊　當然有。如果沒有的話，便失去管理這家公司的意義。但我的夢想不只是要做第一。如果要繼續推廣我們做的事，推行自動化的話，我們要繼續研究，把它普及化。

　　冼　互聯網的出現已為微軟帶來壓力，因為我們不一定要買安裝在電腦的軟件，我們可以用互聯網上的軟件，這種趨勢對你有利。你預計到什麽時候大部分軟件都可以在互聯網上使用而不用安裝在電腦裏﹖

　　莊　這不用遠見，因為我們已看到。現在已有很多軟件可以在互聯網上使用，愈來愈少東西是直接在電腦上執行的，你看看電腦遊戲便明白。從前玩電腦遊戲一定要先買一隻光碟，然後安裝在電腦內，才可以玩。但現在已有超過半數的電腦遊戲放在網上，由此可見這種趨勢已經出現，再過幾年軟件業可能已完全改變。

　　冼　也就是說你的競爭對手也會改變。從前微軟不一定是個直接的對手，但將來它一定不會放棄這個市場；它會進入這個市場。面對如此強大的對手，你們公司有什麽對策﹖

　　莊　其實對策很簡單，就是想辦法改變使用者的習慣，改用微軟以外的軟件。所有用戶都會覺得愈靈活，愈容易使用便愈好。互聯網最大的好處是讓用戶不用經別的途徑，便能直接得到所需的資料。我覺得這種趨勢一定會繼續下去。

　　周　十年後，你覺得互聯網和軟件世界會是怎樣﹖

　　莊　第一，大部分裝置也會由有線變成無線。第二，電池的容量在十年後一定會高很多。第三，所有資訊都可以直接從互聯網上接收。有一個英文的科技名詞，叫「peer to peer model」（對等的模式），現在很多電訊公司也跟隨着這個趨勢。例如聽音樂，以前我一定要把唱片或音樂檔放置在裝置裏，那部裝置才會播放音樂。

　　但以後不會這樣，以後無論你在車裏也好，在公司裏也好，在家中也好，也能聽到你的音樂庫（music file）內的音樂，你不一定要把唱片或音樂檔放在一個硬件內，你可以透過無線接收。

　　‧我們首先要推銷的，不是我們的產品，而是我們自己和我們的概念。

　　‧我覺得讀書是最便宜的投資方法。

　　‧人們愈有知識，便愈了解創業成奶完D和集資方法。

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、周融

嘉賓：莊思浩（BEA系統創辦人、主席兼行政總裁）

筆錄：謝冠東、黎嘉欣

　EMBA

　*?「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

by any | Monday 5 February 2007 11:27am | Articles | permalink | 1 comments

吳天海談有線電視與「台」「網」分家

特稿
P06 信報財經新聞
2006-03-04
與CEO對話
吳天海談有線電視與「台」「網」分家

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：陳志輝、周融

嘉賓：吳天海（有線寬頻主席兼行政總裁）

筆錄：謝冠東、劉靜安

　　‧包爵士的眼光十分遠大，與眾不同，他能看到人家看不到的東西，而且敢於不跟潮流。

　　‧我屬「開放型」，每位同事有自己的工作和時間表，而且我很尊重他們的時間管理能力。

　　‧十年後究竟「台」還是「網」的生意較大，到底哪個價值較高，這個問題我很難回答，因為價值往往取決於外圍因素。

　　周　今天的嘉賓所經營的業務大家都經常接觸，可是卻很少能見到他。這位嘉賓很少接受訪問，而且多數談業務，較少談個人的事。他的商業生涯裏其實有很多值得我們學習之處。讓我們首先聽一聽今天的嘉賓是誰。

　　嘉賓介紹

　　吳天海現為有線寬頻通訊、九龍倉通訊及九倉電訊的主席、總裁兼行政總裁，也是九龍倉集團的副主席兼常務董事。自九龍倉通訊於九十年代成立後，吳天海即專注發展九龍倉集團的通訊、媒體及娛樂核心業務，作為集團在二十一世紀發展的新核心。此外，他也是電腦按連的主席。

　　吳天海在香港土生土長，1975年畢業於美國威斯康辛州的Ripon College及就讀於德國的University of Bonn，主修數學。

　　周　七十年代的香港十分流行「轉工」，有很多公司都在招聘人手。為何你會返回舊公司九倉工作至今？

　　吳　我雖然離開了舊公司，但仍然與舊同事保持聯繫。我忘了誰是主動，誰是被動。而且像男女關係一樣，誰是主動，誰是被動並不重要。

　　陳　各位同學要記住︰就算轉了工也要和舊同事繼續熟絡。

包玉剛目光遠大?吳光正勇於堅持

　　周　當時有什麽吸引你回去工作呢？

　　吳　當時有個新挑戰—包爵士收購九龍倉的控股權。九龍倉和環球船務的業務很不同，故需要一班同事協助包爵士了解新的業務。這是一個新機遇。

　　周　你當時負責什麽工作呢？

　　吳　說得好聽一點是主席助理，其實是雜務。

　　周　這位置十分重要。中國人認為愈接近君主愈得寵。

　　陳　亦可能愈危險，這視乎自己的一念之間。

　　周　當時你做主席助理，那主席就是包玉剛爵士吧。

　　吳　對，但當時他把很多業務交給吳光正處理。

　　周　你在他們兩人身上學到什麽？

　　吳　包爵士的眼光十分遠大，與眾不同。他能看到人家看不到的東西，而且敢於不跟潮流。當年全球航運業的風浪很大，打翻了不少香港甚至跨國船公司；而包爵士不但能在浪裏安然無恙，更能轉型登陸。

　　陳　你能否回想一次事例，令你覺得包爵士的眼光十分獨到？

　　吳　有很多活生生的例子。風浪來臨前，環球船務是全世界最大的獨立商營船東。當時船務業十分興旺，一般人只看到好的一面，不停投資、買船；包爵士卻預見一個巨浪，故不停賣船，愈賣愈便宜，愈便宜仍是要賣，賣到一個地步令同事都感到十分害怕。

　　陳　好領袖做的事有時很難令身邊的人理解。不少同事都勸他不要賣船，但他不聽，大家便覺得他頑固。

　　周　你在吳光正身上學到什麽？

　　吳　我學到很多，其中一項是堅持。如果他覺得某一項業務值得投資，便會堅持到底。

　　周　談到你的工作，即有線電視和有線寬頻，它有很多競爭對手。當年包爵士覺得船務發展空間有限，不停賣船，那麽現在有線電視的發展空間有多大？有沒有機會北上呢？但內地每個城市都已經有自己的有線電視公司（cable operator），其實這是不是一個好的市場？

有線電視準備一分為二

　　吳　說實話，香港的市場絕對是小，但我們應該將業務一分為二。國內流行「台」和「網」的字眼。「網」是輸送網，「台」是頻道，做內容。有線電視在十二多年前成立時，香港既沒有「網」，亦沒有「台」。

　　當時只有兩個免費電視台，是我們的競爭對手。我們不能買他們的節目，唯有自己做節目。經過十多年的努力，我們「網」的生意和部分「台」的生意終於上了軌道。

　　我們陸續會把「台、網分家」，即是把業務分作兩半，一半專做內容，一半利用「網」向客戶提供服務。國內也經常有「台網分家」，或者分完又合，合完又分。現在有線的內容供應商主要供應一個顧客，就是有線的「網」，但我們希望可以陸續向其他「網」供應我們的內容。這些「網」可以是香港或香港以外的「網」。而且我們的內容也不一定只供給現有的電視網絡，可能是其他平台。我們會繼續走這條路，希望能開拓新的市場。

　　周　我們可否說「網」才是大生意，至於做內容其實只是為了支援「網」呢？

　　吳　不是的。「網」是資本密集的生意，要動用數以十億元的資本才能建立。而「網」缺乏彈性，在地底鋪設了便無法移動。「台」所需的資本相對較少，而且較靈活，能隨着市場的變化而改變，亦較易擴充。例如今天做香港的市場，明天做廣東的市場，後天做全中國的市場。因此我們有不同的方法做這兩門生意。

　　陳　最近看到一本叫《The world is flat》（世界是平的）的書。書中說到開放所有市場是最好的。香港的兩個免費電視台控制其內容，不肯賣給別人，又不買你的東西。它可能覺得這樣做能保護自己的東西，但未來的世界應該是完全開放的。

　　剛才你談到內容，你會嘗試包含別人的內容，還是會把內容賣給別人，又或是和當初一樣自己做自己播放呢？你們的願景是怎樣的？

　　吳　我們的「台網分家」於今年1月1日正式開始。這個過渡過程其實頗為困難，因為十多年來同事的思維是「台網合一」。我要同事想到若干年後，「台」做出來的東西不一定會提供給「網」，令兩個單位在市場上有競爭能力。如果有線電視的「網」提出的條件不及競爭對手的「網」，有線電視的「台」沒有理由要津貼「網」。

　　周　這個說法聽起來很有道理。但你們有線電視的內容主要分三方面：新聞和資訊、體育、娛樂。我認為當中只有娛樂能超越本身的「網」，能賣給他人。

　　我不認為有線會不買自家製作的新聞，而買另一個台的新聞，因為做新聞是很貴的。至於體育台播放的多數不是香港的體育節目，而是從外國買來的節目。那豈不是只有娛樂台能發展成「台網分家」？

　　吳　我覺得不一定。例如今天有線電視的體育台可能只向有線電視提供服務，但若干年後可能向香港所有平台提供體育資訊，只要價錢合適，條件合理，為什麽不可以呢？甚至如果有個平台提出很好的條件，我不排除會把整個體育台賣給它。

選修數學，因為不愛看書

　　陳　你主修數學，很多人或會疑惑為什麽公司會聘請你？有些讀數學的人像科學怪人一樣，說的話我們都聽不懂。

　　吳　其實我並不是因為喜歡數學而讀數學，而是我沒有能力讀其他學科。因為我很懶，喜愛玩，不喜愛讀書。現在很多人鼓吹要學好英文，要多看書。說來慚楚A英文課外書我極少看。我更不喜歡背誦，所以唯有讀數學。讀數學不用靠記憶力，如果忘了公式，便從頭再推演過那條方程式。

　　周　進了九倉後，你的性格有沒有改變？

　　吳　其實沒有改變。為何我不愛看書呢？我不是不愛看文字，而是看一本書要花太多時間。我喜愛那些能在十多分鐘或一小時以內能看完的東西，所以我最愛看雜誌，因為全都是短篇，如果是長篇，我一放下幾天，就把內容忘得一乾二淨。

驕陽電影公司冀闖新路

　　陳　你剛才說的分家，以及你們即將投入的電影業，全都要投資很多錢，你如何計算回報？

　　吳　當然有不同的計算方法。首先是電影。我們剛入行，屬於初哥，電影風險又高，所以很多人都問我懂不懂電影，尤其是有不少人投資電影都失敗而回，為什麽我們還要做呢？

　　我們自覺在某些方面條件較優越：第一、我們有電視台的輔助，在宣傳上佔了一些優勢。第二、我們電視台也要購買電影，多了一個出路。當然，光是這兩點不足以拍一套會賺錢的電影，我們主要還是要靠海外市場。幸好我們找到一班會做電影的團隊。如果你問我如何計算電影的回報，我會說我不懂，現在我們還在學習階段。

　　周　拍電影分兩種。一種是電視電影，對象是電視觀眾。這種電影通常是「連續劇」，而且市場龐大。另一種先在戲院播放，然後再推出DVD和VCD。你們是做哪一類電影？

　　吳　我們的方向接近傳統的電影業，是為拍電影而拍電影，不是為電視而拍電影。我們的公司叫驕陽電影有限公司，於去年3月成立，第一部電影會在明天正式上畫。

　　是的。我們對電影業務抱有很大的期望，希望能成為港產片或華語片其中一間重要的公司。我們希望在今年完成十部電影，去年香港全年才上演了五十多部華語片，故我們的市場佔有率應該不低。

　　周　從前邵氏、得寶等公司也曾拍過電影，但不是其母公司的主要業務；而現在九倉正式闖入娛樂界，開拍電影。這是一個很大的改變。你們本來做地產，改做電訊，現在又做電影。你為什麽要作出這些改變？你想從中得到些什麽？

　　吳　其實我們一早已寫好那些橋段。CME （Communication, Media and Entertainment；通訊、媒體和娛樂）是九倉業務的重要一環，其中娛樂正包括電影。

　　陳　CME是由誰提出來的？

　　吳　當然是集團主席吳光正。電視也是娛樂的媒介，一定要有娛樂性，甚至連新聞也要有適當的平衡。

　　陳　每機構開展一門業務時都一定有所依仗，正如我做菜做得香、賣相好，便能開店，給客人品嘗。九倉有什麽優勢？

　　吳　九倉有兩個優勢。第一，我們有媒體，在宣傳方面有優勢。事實上，香港不少中、西電影也利用我們的平台作宣傳。當然這是商業交易。我們自己宣傳自己的電影，會更駕輕就熟。另一方面，我們的電影頻道須要外購很多電影。如果我們能製作電影，便能增加電影來源。

　　雖然電影業務的風險頗高，但所牽涉的資本其實不高。我們的計劃是在兩年內投資三億港元，但這個金額仍未計算電影收益所帶回來的資金，所以最後所需的淨資金可能不足一億。在今天，一億元還不夠買山頂一間屋呢。

有線電視十年後的遠景

　　周　說到願景，你希望自己和公司十年後會變成怎樣呢？

　　吳　對有線寬頻這個集團而言，我希望十年後它的「台」和「網」已分家，各有各的生意；營業額除了來自香港，還會來自其他地區。目前我們95%的收入來自香港。我希望有線能夠成為「出口型」公司。「出口」可能是內容方面，可能是電影、電視節目。在香港以外的市場發展業務是公司的目標。

　　陳　至於你的個人目標呢？

　　吳　我希望自己十年後仍未退休。

　　陳　你提起兩位以前的上司，他們都是「七．十一」嗎？雖然你不承認自己是「七．十一」，但同事都異口同聲說你十分努力。你是模仿自己以前的上司嗎？

　　吳　香港大部分的商界管理層，或多或少都是「七．十一」。他們下班後需要應酬，回家後也要思考，這就是「七．十一」的生活。

「台」、「網」脫鈎的過程

　　王學英　我知道做生意的通常有兩手準備，你們現在行「台網分家」的路線，有什麽兩手準備呢？你會怎樣調節呢？這是第一個問題。

　　此外，假設你們順利分家，你預計十年後「台」的生意比較值錢，還是「網」的生意比較值錢呢？

　　吳　謝謝你的問題。先回答第一個問題。我認為「台網分家」總會有一段過渡期，而在過渡期間「台網重合」是比較容易的，破鏡有機會重圓。在這段過渡期後，重圓就比較困難。在過渡期間，我們會不斷檢討成績，如果那與預期出現極大偏差，我們就需要考慮回復原狀。

　　我們會花數年時間觀察，當然最終還是要下個判斷，好比要決定火箭何時升空，將推進器和火箭脫離，當我們完成這個階段，就無法回頭。所謂兩手準備，現在還沒有，我們要視乎這數年內的成績，再作出全盤計劃。

　　至於十年後究竟「台」還是「網」的生意較大，到底哪個價值較高，這個問題我很難回答，因為價值往往取決於外圍因素。我們能夠做到的，只有控制「供」，而無法控制「求」。做「台」的資金可能較少，而且比較靈活，至於「網」的投資通常比較長線，而且需要的資金較多，十年後兩者的發展水平是否一樣？這個比較困難。至於一百年後，我就很難保證。

　　周　謝謝今天的嘉賓，吳天海先生。

　　*?「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*?節目預告︰3月5日的嘉賓為美國銀行（亞洲）行政總裁錢乃驥。

by any | Monday 5 February 2007 11:25am | Articles | permalink | 1 comments

汪少杰談廣告論創意

特稿
P06 信報財經新聞
2006-02-25
與CEO對話
汪少杰談廣告論創意

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、周融

嘉賓：汪少杰（奧美整合傳播集團大中華區董事長兼首席執行官）

筆錄：謝冠東、趙燕萍

　　周　歡迎大家，《與CEO對話》是智慧型節目。教授，今天你有什麽智慧和大家分享？

　　冼　大家要在接下來的兩小時用心聽，加以反思，才能提升智慧水平。

　　周　今天的CEO嘉賓，久仰大名，他跟我從事的行業息息相關，現在終於有機會從他身上學習，先聽聽他的介紹。

　　嘉賓介紹

　　汪少杰，Joseph，現任奧美整合傳播集團大中華區董事長兼首席執行官。他生於香港，在台灣完成高中教育，然後於美國完成大學，因此精通兩文三語。

　　Joseph投身廣告界的首份工作任職於香港麥肯廣告公司，並負責可口可樂專案，其後他任職Fortune Advertising，主要客戶有國泰航空，專責香港、台灣、越南、馬來西亞和新加坡等市場的宣傳事宜。另外，他亦負責主導萬寶路的品牌傳播，並於該品牌跟里奧貝納廣告全球結盟時，加入其中，擔任客戶服務總監。

　　1982年，汪少杰加入堂煌廣告公司，擔任董事總經理；1992年，任職達彼思廣告公司；1995年，加盟奧美，目前，他負責南中國區的市場業務，並肩負上海、廣州和香港區的市場業務。

　　《與CEO對話》，本集嘉賓是奧美整合傳播集團大中華區董事長兼首席執行官─—汪少杰。

亞洲國家創意提升?不遜歐美

　　周　廣告業的命脈在於創意，七十至九十年代，我們的廣告都很出色，蜚聲國際，但近十年好像銷聲匿跡，落後於人。內地的創意是否比香港好？

　　汪　不是，內地的文化水平可能比香港高，但他們比較容易自滿。外面的世界比他們的框框大很多，當他們到達框框的邊緣時，便自覺比以前進步了很多，因而停下來。相反，香港人知道自己要走遠一點，他們知道世界很大，不會自滿。在這方面，內地人可以向香港人學習。

　　周　即是說我們仍有優勢？先不談歐洲、美國和澳洲等廣告大國，但對比泰國、新加坡等，我們似乎落後了很多。

　　汪　香港近年失去了自己的風格。泰國近年於國際廣告比賽得到很多獎項，他們以泰國的幽默風格去表達自己，冒起得很快。另外，近幾年印度亦發展出自己的風格，創意非常獨特，我們的印度董事長甚至擔任康城廣告獎的主席，我們的新加坡創意總監亦當過康城主席。亞洲國家的創意一直在提升，不能說歐美是廣告大國，有時他們的創意比我們普通得多。

發展創意工業?要吸引創作人來港

　　冼　香港近年的創意一直退步，但政府說香港未來的發展方向正是要倚重創意行業。你從事廣告多年，廣告是很需要創意的行業，你對香港未來的創意培訓有什麽看法？

　　汪　我覺得香港應該成為亞太區或大中華區的創意中心。是不是從前的人有創意，現在的沒有？不是，但從前有創意的人都投身廣告業，現在他們看到廣告業前途有限，倒不如從事其他行業，例如客戶服務、銀行、地產。他們覺得這些行業發展機會大，可以賺大錢。

　　我今天跟4A主席談過，香港廣告商協會一定要跟政府洽談如何將創意帶回香港，不是光說創造什麽文化中心，而是要實際吸引有創意的人來港，這些人可以提高我們的創意水平。

中國人少用右腦?影響創意

　　周　你說要吸引有創意的人加入廣告行業，令我覺得外面的世界有兩種人—有創意的和沒有創意的；沒有創意的人一輩子都不會有創意，有創意的便要想辦法挖角過來。

　　冼　其實並沒有分有創意和沒創意的人。大部分人都有創意，差別只在於他不知道怎樣提升自己的創意。

　　汪　同意。大部人的左腦較發達，右腦較少運用，尤其是中國人，自小便聽說用左腦會成為律師、工程師、醫生，可以飛黃騰達，而運用右腦卻沒有什麽前途。但這不代表我們沒有右腦。

　　其實今時今日不單是廣告，做任何事都需要創意，例如世上最成左漪鴔犍禶~之一蘋果電腦，他們大受歡迎的i-Pod便是創意的成果，成孕O公司起死回生。公司每天都會遇到問題和危機，都要以創意來解決。我們的公司沒有什麽「創意部」，因為我們認為每個人應富有創意，沒有創意的話，便不要來我們公司了。

　　周　EMBA是訓練左腦還是右腦呢？

　　冼　傳統教育都比較重視左腦，不過我們中文大學EMBA的課程近年多了着重以創意解決和分析問題，多了發展右腦，不過這應該交由同學來反映。

讀土木工程?卻加入廣告界

　　周　你畢業後第一份工作便是投身廣告界，其實大學時期是否已經選定了廣告界？

　　汪　我從沒想過要投身廣告界。我本身在美國念土木工程，自小喜歡飛機，畢業後想從事航空工程。但既然畢業了，便回香港玩玩，買了單程機票，身上只有數百元美金。

　　回港兩個星期，吃吃喝喝，很快便把錢花光了。我姐姐在香港，她說她有兼職門路，可讓我賺點錢買機票回美國，我一口便答應了。當時有兩個選擇，一是於國泰航空公司當空中少爺，一是加入華美廣告公司，即是現在的麥肯，當時華美的薪金比國泰多一百元，每個月有六百元，可以購買一套西裝。我到華美面試時，看到一些廣告片，那只是一些卡通，我覺得自己可以勝任，於是便入了行。

　　周　原本你打算賺點錢買機票離開，為何一直留下來？

　　汪　因為發現很好玩，那時大家對廣告都興致勃勃，覺得廣告可以製造潮流、領導潮流，可以找明星拍廣告。有些人原本不是明星，拍了廣告之後成為明星；廣告的標語都成為大眾的口頭禪，我們很有成就感。

　　周　你在第一和第二間公司跟黃霑工作於同一辦公室，對嗎？

　　汪　對，第一份工作在華美，我負責可口可樂的廣告，我是做客戶服務，黃霑負責創作。

　　周　你有否在他身上學到創作的技巧？

　　汪　有，那時候可口可樂的campaign（廣告系列）的主題叫It's the real thing，有一首英文歌，我不知天高地厚，填上中文歌詞，黃霑看後哈哈大笑，說：「你這些東西怎可以見人？」然後教我寫詞，寫了「認真好嘢」幾個字。我發覺有創意的人真的與眾不同，特別是黃霑先生。

　　冼　有聞創作行業會很快「榨乾」一個人（令人精疲力竭），跟你同期入行的人大多已經轉行或退休，你在廣告業三十年了，仍然屹立不倒，你有什麽秘訣可以保持長青呢？

廣告太多只等同噪音?應另謀出路

　　汪　其實我曾經兩度離開，第一次跑了去做休閒服裝、牛仔褲，第二次跑了去做房地產，發覺原來真的很悶。做服裝要「聽天由命」，每年分幾季，如果到了聖誕天氣還未冷，便要減價促銷。那老闆原是廣告公司的客戶，他邀請我加入，起初以為很好玩，但後來發覺不是，因為不能控制自己的命運。

　　冼　你覺得在廣告業可以控制自己的命運？

　　汪　不是，我也不可以控制自己的命運，但可以控制別人的命運。（眾笑）

　　冼　以下是台下發問時間。

　　謝冠東　我覺得近年廣告愈來愈多，例如地鐵車廂內有廣告，月台的柱子也有廣告，巴士上有RoadShow（路訊通），互聯網上亦有廣告，廣告太多會造成 visual noise（視覺噪音），令人眼花繚亂；而對廣告商而言，太多「噪音」便很難脫穎而出。你覺得這種現象是否不利廣告界？是否應該「貴精不貴多」，令廣告發揮更佳的效用呢？

　　汪　今時今日，「貴多」作用不大，因為大家的實力都不相伯仲。我很同意，我們現在每天耳聞目睹的廣告成千上萬，基本上很多都是噪音，因此創意更顯得重要，要在芸芸廣告之中突破不是簡單的事。

汪少杰選最有創意廣告

　　第二，我們講求「360度品牌管理」，除了電視和戶外廣告之外，有沒有其他辦法達到宣傳之效呢？現在我們很注重「公關」，有時顧客未曾見過廣告，但對產品已經很熟悉。例如我剛才提過的i-Pod，很多人都未看過它的廣告，但產品未推出，已經炒得很熾熱，因為Steve Jobs（史提夫．喬布斯）在拉斯維加斯舉行展覽，利用公關的手段，令全球的傳媒都報道i-Pod，達到很大的宣傳效果，用不着再花錢賣廣告。現今的消費者很聰明，要打動他不是在他耳邊煩擾他，而是要知道他的興趣，以他的興趣為主題去「服侍」他。

　　龐棣勛　你好！我是Ivan Pong。如果想客戶得到最大的效益和收益，哪一樣東西最重要？

　　汪　始終都是創意，創意就是你與其他人之間的區別，你的創意令消費者覺得你是特別有意義的；創意的對象不是一大群人，而是一對一的。

　　冼　你從事廣告這麽久，如果要你選一個香港最具創意的廣告，你會選哪一個？

互聯網興起有利廣告業嗎？

　　汪　真的要想一想，因為近年香港的廣告都不甚突出。幾年前佐丹奴牛仔褲的黑白廣告，播放從前香港的影象，我覺得相當突破，看後會很有共鳴。那款牛仔褲的賣點是tough（堅韌），這同時也帶出香港人的性格。

　　溫孟欣　現在互聯網很盛行，商戶藉着這個平台可以更容易接觸客戶，你覺得這對廣告界來說是良機還是威脅？

　　汪　互聯網不是威脅，它提供了多一種跟目標群溝通的媒體或途徑。但互聯網的對象真的只是一個人，而不是幾千萬人，用家覺得有興趣才會按進去，與己無關便置之不理。因此，我們要分析消費群的興趣，從而決定採用什麽樣的網站才能有效宣傳產品和品牌；互聯網愈來愈重要。

　　冼　在西方有「廣告已死」（The death of advertising）的概念，因為互聯網和公關均可取代廣告。現在還有permission marketing（野i式行銷），即是你要先得到顧客的准酗~可以賣廣告。有人認為廣告如果再不改革，它的重要性便會愈來愈小。

　　汪　這關乎「廣告」的定義，如果只是平面廣告、三十秒電視廣告，那一定是不足夠的；但從廣泛的層面看，互聯網上的都是廣告。我們現在要重新定義廣告，如果對廣告的看法是比較廣的，便肯定不會有這個問題。

廣告業收入今非昔比

　　周　恕我直言，有人說廣告業是夕陽行業。七、八十年代你們真的很好賺—就每一元的電視廣告費，你們可以抽取15%費用，創作費還另計；但現在只能收取創作費，會否因此大家不再加入廣告業？這行業是否已失去魔力，無法再吸引人才？

　　我記得我年輕時遇上衣着最光鮮的都是廣告人，最前衞、思考最敏捷的都是廣告人；但現在這類人都不再是廣告人了。原因何在？

　　汪　因為現在做廣告人辛苦多了。他們不會出現在蘭桂坊，因為他們還在公司裏埋頭苦幹（笑）。如你所言，從前我們可以收取15%的佣金，而電視台每年都會加價，故我們的佣金也順應提升，愈來愈好賺。漸漸下來，廣告客戶終於覺得不值，不明白為何每次媒體加價都要多付廣告公司費用；此外，他們也不滿媒體每年都加價。商人當然想降低成本。

　　從前我們收取15%佣金時，提供的是一整套服務，包括策劃、策略、創意、服務、市場調查等，因為那筆錢足夠支付我們的所有成本；但現在取消了這佣金，客戶卻依然要求同樣的服務，於是我們的利潤大打折扣，並且要積極控制成本。

管理金句

　　冼　現在請汪生分享一句管理金句。

　　汪　我對管理金句沒多大認識。但有一句話我覺得對任何企業都很有用—None of us is as strong as all of us. （我們沒一個人可以強過我們整體。）這句話強調團隊精神。無論在上位者有多威風，若沒有下屬的支持，他也無法成就大業；而下屬亦要有相當智慧，在上位者處事才能順暢。

　　‧不是光說創造什麽文化中心，而是要實際吸引有創意的人來港，這些人可以提高我們的創意水平。

　　‧其實今時今日不單是廣告，做任何事都需要創意。

　　‧無論在上位者有多威風，若沒有下屬的支持，也無法成就大業。

北京奧美的黑庫，以黑為名，供沉思者腦力激盪的秘密所在。

　　*?「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*?節目預告︰2月26日的嘉賓為有線寬頻主席兼行政總裁吳天海。

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蔣麗婉談老闆女如何守業

特稿．讀者
P06 信報財經新聞
2006-02-18
與CEO對話
蔣麗婉談老闆女如何守業

　統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、周融

嘉賓：蔣麗婉（震雄集團行政總裁）

筆錄：謝冠東、黎嘉欣

　　周　歡迎大家來到《與CEO對話》。我們首先要歡迎EMBA的同學，以及中大商學院其他課程的同學和校友。我很喜歡主持《與CEO對話》，因為有釵h觀眾積極提問，而且他們問的問題水平很高。

　　冼　過去兩輯節目我們訪問了十八位CEO，有朋友說：「我從這些CEO身上得到真知灼見，他們分享的個人經驗極具參考價值。」因此他們常常問我何時會推出第三輯。現在如願以償了。在這輯節目，我們會繼續邀請高水平的CEO跟我們分享經驗。

　　周　不如我們先聽聽嘉賓介紹吧。

　　蔣麗婉，現為震雄集團行政總裁，2004年獲得香港青年工業家獎，2005年又勇奪傑出女企業家大獎。震雄集團在1958年由蔣震博士創辦，經過半世紀的努力不懈，發展成為目前全球注塑膠機銷售量最高的生產商，年產約一萬五千台。

　　蔣麗婉是蔣家的六小姐，她生性樂觀，從小鍾愛數理科。1988年畢業於美國衞斯理大學文學系，同年返港加入震雄機器廠，出任營業主任，往後從事過不同部門。經過十六年的磨練，深得父親認同、客戶讚賞和同事支持，於2004年成為震雄的行政總裁。

　　蔣麗婉堅信，塑膠是二十一世紀最重要的材料之一，並且對中國和世界的塑膠業發展充滿信心。面對石油價格不斷上升，社會經濟不斷轉型，蔣麗婉怎樣帶領震雄集團繼續發展？作為一位家族生意的企業管理人，她怎樣平衡家族成員的利益和文化管理的要求？

　　《與CEO對話》本集的嘉賓是震雄集團行政總裁蔣麗婉。

　　周　歡迎你，麗婉。你在外國念書，怎麽會沒有英文名的？

　　蔣　年少時我在天主教學校念書，老師為我起了一個英文名：Helen。十四歲時我到美國讀書，外籍老師問我為什麽叫Helen。我說所有香港人都有英文名的，於是老師說：「其實你應該有自己的身份，有自己的性格。你會否考慮用中文名？」我說要考慮一下。

　　當時我想，麗婉太難念了，用中文名可能會影響自己交朋友。後來我見一些西班牙人和巴西人，儘管名字很長很難念，他們依然用自己的名字。我想我的名字只有兩個音，應該不太難吧。在美國第四個月起，我就決定以後只叫「麗婉」，不再叫Helen。

　　周　以後人人都叫你「麗婉」。

　　蔣　有些人會叫我「遊樂場」。（眾笑）

父蔣震是三老：老竇、老師、老闆

　　周　你父親有釵h女兒，你排行第六，下面還有一個兒子，算得上是一個傳統的中國家庭。你當年選擇到外國念書，是否有點反叛呢？　　蔣　我是一個很聽話的人，有羊的性格。（笑）我相信兄弟姊妹的排名對自己的性格有不少影響，我排行中間，處事會比較靈活。基本上我是一個聽話的小孩。

　　周　你覺得父親是怎樣的人？他是震雄的創辦人，與此同時，他是你的父親。你覺得這兩個身份是合而為一的，還是互不相干的呢？

　　蔣　我常常跟朋友說，他是我的「三老」。首先他是我的「老竇」（父親），然後他又在我的成長過程中扮演着「老師」的角色。現在在社會做事，剛巧他做了我的「老闆」。「三老」對我人生的影響很大。

　　我認為我父親是一個很有宗旨、價值觀很清晰的人，黑白分明；他做事很有魄力，鍥而不捨。當我從外國大學畢業，學成歸來，我從他身上學到釵h做人處事的應有態度。我很敬佩他，不單敬佩他的人生價值觀，還有工作精神。

龜兔賽跑啟迪—要做傑出的龜

　　冼　你說自己很敬佩父親。在你過去與他的多年相處中，你有否遇到什麽事情，讓你覺得父親處理得十分恰當，令你印象深刻？

　　蔣　我念幼稚園高班時，要背一首英文歌《Mary had a little lamb》。可是，我記熟了首兩句，就忘了後兩句；念好後兩句，又忘記前兩句。於是我不停念，念到《歡樂今宵》也播完了。對幼稚園學生來說，那時已經很晚。父親問我：「為什麽你念不好啊？」我說：「我不知道，我很害怕。」他叫我不要再念下去，聽他說一個故事——龜兔賽跑。他告訴我不管自己是龜還是兔，那是無法改變的，可是正確的人生觀和處事態度比一切都重要，那可以後天培養。最後我領悟到，我要做一隻龜，做一隻傑出的龜。

　　我知道世界上一定有懶惰的兔子，因此只要我遇上他們，我就有機會勝出。當然要是我遇上又勤力又聰明的兔子，我會落敗，但可能我只會輸給一小撮人，因為世界上有很多懶惰的烏龜和兔子。這個故事令我變得積極，自小我就決定要做勤力的龜。我人生失意時，父母沒有罵我笨，叫我放棄學業，反而鼓勵我努力向上，給我極大的鼓舞。

在大學為何選念文學？

　　周　你父親對你有什麽期望？你的姐姐大多念工程，你們家族既然經營工程公司，父親可能很希望子女都能念工程，但你是念文學的。為什麽會這樣的呢？父親有否給你壓力，叫你念工程呢？

　　蔣　考大學時，我的數理科成績最好，之後更在大學念了兩年物理。衞斯理大學的文學氣息濃厚，校園很漂亮，學生的衣着又很有氣質。當時我滿腔少女情懷，覺得自己不應該整天對着物理的方程式。於是我打電話問父親會否介意我放棄物理，專修文學。他說：「好，你喜歡念什麽就念什麽吧。」

　　他打了一個譬喻，說《老夫子》的畫家王澤也能以畫家身份成名，因此我只要在自己有興趣的方面努力，將來一定會出人頭地。於是我在第三年轉讀文學，我作出這個決定主要是受學校環境影響。

任營業主任，在屯門工廠挨戶推銷

　　周　回港後，你的第一份工作是營業主任。工程公司的員工大多是工程人員，你是因為念了文學，不懂工程，所以沒有其他選擇，唯有做營業主任，還是因為你喜歡這個工作呢？

　　蔣　首先，加入哪個部門不是我自己選擇的。

　　周　是父親選擇的？

　　蔣　是的，當時他安排我負責銷售。那時銷售隊伍出現頗大的變動，有幾名相當出色的銷售經理離職，於是他決定把我和另一位同期畢業的姐姐安排到銷售隊伍，負責重整工作。

　　冼　你們是老闆的女兒，卻要做銷售人員。同事會否特別優待你們，讓你們約見較易相處的客人？又或者是另一個極端，因為你們是老闆的女兒，所以他們都不敢跟你們多談，以免你們會跟老闆打小報告？

　　蔣　我認為這跟相處技巧和人際關係有關。首先，我不覺得同事對我隱瞞，我反而覺得他們將太多事情告訴我，希望我轉述給所有人知道。另外，他們也沒有刻意為我安排較好的客人。當時我們的安排很簡單，我專責屯門區，然後有一個定額，指定一個月內要接幾百萬元的訂單。因此他們也不能安排我只接見容易相處的客人，否則我便無法達標和賺取獎金——當時我們實行低工資、高獎金的制度。

　　由於當時出現人事變動，所以剩下的兩位經理都忙着挽留客人。加上我和姐姐都姓蔣，於是經理很急着要我們出去見客。我估計我們只接受了一個月的培訓，就要一個人出去cold call（銷售商品），由大廈頂樓開始，挨門挨戶向家電廠和看來會使用注塑機的廠拍門，說自己來自震雄，想介紹一些機器。我們有時會聽到對方罵髒話，然後吃閉門羹，我們唯有說「謝謝，謝謝」，再去別的公司拍門。可見公司要求我很獨立，沒有對我特別眷顧。

如何面對「老闆女」的流言？

　　周　可是，會否有人認為，你是老闆的女兒，升職是理所當然的事吧。同事雖然不會在你面前這樣說，但總會有些流言吧。你聽到這些說話，會怎樣應對？

　　蔣　站在他們的立場，我也會這樣想。假如我不能接受別人這種想法，我也過於脆弱。

　　周　那麽你怎樣面對？

　　蔣　於是我更加要升職。如果我不能升職，不是更丟臉嗎？我一定要達標，千萬不要讓別人有藉口，說：「雖然你是老闆的女兒，但因為你不能達標，故不能升職。」我決不可讓任何一種因素出現，令我不能升職。這才是正面的態度。

　　冼　你的想法很正確，但這裏又帶出另一個問題。你們是家族生意，員工會認為CEO一定會是家族成員，覺得自己永遠都沒有機會，因而決定轉投其他公司。你們以什麽辦法去留住人才呢？

　　蔣　在我們集團，其他人都絕對有機會成為CEO。首先，我向董事局建議在我的合同中加上這個條款——如果香港經濟連續兩年向上，而我們同行的競爭對手業績也向上，但我們震雄卻下跌的話，我會自動請辭，除非董事局一致挽留，但最多也只可挽留一次。這說明如果我沒有能力的話，就不要再戀棧CEO的職位了。

　　所以我跟同事說，你們都有機會的。可是坦白說，我們既然是夥伴關係，假如我做得不好，亦未必代表你們做得好。如果我要下台，他們可能也要離開公司，因為大家是一個團隊。以前我們就經常說這個笑話。

　　我相信，管理層不在乎誰是CEO，但大家要一起承擔責任，持守相同理念，帶領企業向前邁進，這一點十分重要。

創業難還是守業難？

　　冼　有人說︰創業難，守業更難。很多家族生意的創業者很有能力，但傳到第二代，不知何故生意會走下坡。你個人認為創業較難還是守業較難？

　　蔣　我會說「創業難，守業亦難」。很多企業在第三代才真正面對困難，正如中國人有句名言叫「富不過三代」。因為第一代要不斷努力奮鬥，歷盡艱辛才能成就一個企業。第二代亦可能曾經歷過父母艱辛的奮鬥過程，並直接受到父母的價值觀所影響，因此第二代能維持企業的機會較高。到了第三代，他們身處於一個溫室，一個富庶的環境，從未碰釘。他們未必能夠捱苦，故第三代要守業比較困難。

　　冼　有人曾說好的CEO的其中一個要務是找一個好的接班人。剛才你說第三代要守業比較困難，那麽你會如何栽培第三代的CEO？

　　蔣　我年紀尚輕，希望董事局不要這麽快便辭退我。（眾笑）我深信內部提升的概念，特別是我們這一行業，CEO必須具前瞻性及了解日常運作。如果向外招聘，就算他很有見地，但因為他對內部文化並不理解，推行政策時便困難重重。如果那個人本身是聰明人，又長時間在企業裏成長，他便能有技巧地執行政策。因此企業最好在內部培訓CEO。

　　周　作為一個CEO，你覺得自己最強的特質是什麽？

　　蔣　第一，我和同事之間的溝通很密切，我們的團隊精神很強；能促進溝通和團隊精神是我作為CEO的強項之一。另外，我為人比較直接，因此和我共事可以較直接，不用繞圈子，能較有效率地處理事情。

　　‧在我們集團，其他人都有機會成為CEO。

　　‧我相信，管理層不在乎誰是CEO，但大家要一起承擔責任，持守相同理念，帶領企業向前邁進，這一點十分重要。

　　‧「創業難，守業亦難」。

　　*?「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

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by any | Monday 5 February 2007 11:21am | Articles | permalink | 1 comments

胡定旭如何由商界「轉職」醫管局

特稿
P06 信報財經新聞
2006-02-11
與CEO對話
胡定旭如何由商界「轉職」醫管局

　統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：陳志輝、冼日明

嘉賓：胡定旭（醫院管理局主席）

筆錄：謝冠東、趙燕萍　

　　陳　大家好！我們的節目邀請了城中出色的CEO為大家分享智慧，聽聽我們今天請來哪位CEO─

　　胡定旭，Anthony，現任醫院管理局主席，專業會計師，曾經是安永會計師事務所（Ernst & Young，E&Y）最年輕的合夥人，合夥當年只有三十一歲，也是安永第一任華人主席、亞太區主席，德高望重，深得同業良好口碑。

　　現年五十一歲的胡定旭，1997年起出任東區尤德夫人醫院管委會委員，1999年成為醫管局的委員，直至2004年出任醫院管理局主席，期間親身涉獵醫管局的賬目審計工作，對醫管局的財政狀況和具體運作有一定了解。

　　面對醫管院的嚴重財赤，政府撥款逐年減少，Anthony如何帶領醫管局繼續為香港市民提供具質素的醫療服務？面對內部資深醫生的流失，醫管局如何加強人才培訓和鞏固醫護人員的士氣呢？

　　《與CEO對話》今天的嘉賓，是醫院管理局主席胡定旭。

醫管局以品質為先

　　冼　現在時常提到stakeholder（持份者）的概念，持份者是跟企業有直接關係的受眾，醫管局就有很多持份者，包括病人、社會大眾、傳媒和醫院內的同事。作決定時會面對平衡的問題。

　　資源總有限，如要提供優質的醫療服務，在資源不足下，同事的壓力會很大。在決策裏當然會有取捨。那麽，你在決策時會否將某個持份者放在第一位？

　　胡　第一位一定是quality（品質）。市民的安全和健康是最重要的，因此一定要確保醫管局能為病人提供具質素的服務。很多人都着眼於醫管局的財赤，但我在外邊已多次強調，目前首要的工作是提升員工士氣。

　　香港的醫護人員真的很辛苦，工作壓力大，工作要求又愈來愈多，加上人口老化……而我們的服務質素之高，真是走遍全世界的公共醫療機構也找不到。

　　醫護人員承受的壓力真的很大很大。但醫管局的員工都很有使命感，不怕犧牲。沙士期間亦如是，記得2003年4月中我在英國跟NHS（National Health Service，國家保健服務）的朋友用膳，他問：「為何我收到一千封申請信，全部都是來自大陸、台灣和新加坡，他們的醫生和護士都想來英國工作。可是卻沒有一封信是來自香港的，你是如何留住員工的？」我說這就是香港的驕傲，因為醫管局的員工都在全心全力打這場仗，沒想過要jump ship（做逃兵），作為醫管局主席，我真是引以為傲。

　　冼　我不應說笑……但可能是他們忙到沒時間寫信。

　　陳　剛才你提到醫管局的服務好，但作為主席很難做到面面俱到，例如一定有人指責你們服務太好，以公帑跟私家醫院競爭，令它們失去競爭力，無法生存。

　　胡　我覺得這個論調有點out of context（以偏概全），醫療可分為三大類：分別是primary care、secondary care和tertiary care。Primary care—如門診部，看傷風感冒等病症—有三分二的病人都由私家醫生容納了，來公立醫院的只佔三分一。

　　至於secondary care，即要住院的病人，有96%都會選擇來醫管局看病，只有4%會選擇外面的醫生。

　　至於tertiary care，即最複雜的病症，如換肝、換腎等手術一定要在公立醫院進行。

　　私家醫院要求我們多分些病人給它們，可是由於它們本身的capacity（容納能力）小，假若我們分1%病人給私家醫院，他們便等同增加了25%的病人。它們的容納能力實在不足。老實說，選擇權在病人手裏，他們也有種種考慮因素。

大家出力解決醫療融資問題

　　經濟學家Paul A. Samuelson講過，在quality（品質）、choice（選擇）和price（價格）之中，公共服務只能任擇其二，沒可能三者並存—要有 quality和price便沒有choice，如果你要指定選某一位教授診症、做手術，那可能要等。這是自然定律。

　　冼　香港的醫療體制每年耗費公帑幾百億，而隨着人口老化，對醫療的需求更會愈來愈大，每年的撥款也要愈來愈多。作為醫管局主席，你如何計劃未來、如何面對這樣的困境？

　　胡　我想分幾個層次去看，首要的問題是人口老化，今時今日，每八個人就有一個是六十五歲以上的長者，三十年後每四個人便有一個長者。每位長者入院耗用的資源是年輕人的三倍，故開支勢必愈來愈多。

　　現在HMDAC（醫務諮詢委員會）正研究各種醫療模式及醫療融資的方案，但在香港，強積金也討論了三十五年才實行，醫療融資才談了十年。

　　而且，香港花在醫療方面的公帑，數字看似很大，每年三百億，但其實只等同我們每年的GDP（國民生產總值）的2.9%，反觀其他國家的花費達一成多。

　　從另一個角度看，醫管局於1990年成立，當時政府每年撥款一百五十七億。以很簡單的通脹率7%來計算，每十年便應翻一番，而十五年後，一百五十七億應該變成四、五百億，但現在只有三百億。然而，這十五年來質素提升了很多，需求增加了很多。

如何掌握市場脈搏

　　醫管局為香港市民做了很多，很希望大家都「有錢出錢，有力出力」，怎樣「有錢出錢」呢？大家如果負擔得起，就應該買保險、到私家醫院做手術或多付一些藥費。「有力出力」是希望大家到醫管局或公共醫療機構看病時，以行動表示對醫護人員的尊敬和鼓勵，他們會很開心的。我自出任主席後，發覺部分病人的投訴實在非常不合理，對前線醫護人員構成極大壓力。

　　冼　我想問一個相關的問題。近年傳媒多報道公營機構的負面批評，醫管局也不例外，面對這些批評，你會怎樣處理？

　　胡　有位老前輩教我，一是不要看報紙（笑），一是看後置之不理。但有些事不能不理，去年報章報道老婆婆要在凌晨三時去輪候街症，我看見後很不開心，第二天立刻到六、七間街症診所視察。

　　其實情形並非那麽嚴重，但我們亦作出了改善，現在開始有電話預約，希望兩三年後可以全面使用電話預約。其實有些人有特別原因，例如要上班，故希望早點確定自己拿到第一個籌。

　　坐在辦公室裏無法看到這些問題，我要到醫院和診所視察，才知道問題的癥結所在，再構思解決方法。

　　冼　做會計的通常都坐在辦公室，做市場營銷的才會走入市場。我覺得你除了思維縝密，還能掌握市場脈搏，你是如何建立這種市場脈搏的？

　　胡　會計師一定要很清楚市場的動向。話說回來，E&Y（Ernst & Young、安永會計師事務所）在1990年打進中國市場，正是因為感覺到市場是存在的。然而，鄧小平南巡後，全世界都湧進內地，我們反而走得很慢，因為雖然感覺到市場正在來臨，但並不是來得那麽快，而且中國市場不是光花錢便可以建立的，你還要建立關係和網絡。1998年亞洲金融風暴，其他公司都縮減規模，但我們卻大力發展，所以掌握市場脈搏對任何機構都很重要。

　　作為機構的最高領導人，我覺得坐在辦公室是沒多大用處的，Andrew（陳志輝教授）也知道在辦公室是找不到我的，因為要多跟客戶見面，感受一下世界的變化。

由商界轉職醫管局的經過

　　觀眾　我是溫孟欣，我有兩個問題：第一，之前你在商界做事，有什麽吸引你到醫管局？第二，在激勵員工士氣方面，商界和政府機構會否有所分別？

　　胡　其實沒有什麽原因促使我由商界轉職醫管局。很簡單，我從小便希望四十五歲退休，但身不由己，後來接受醫管局一職後，我便跟董特首說不會做其他公職。可是我也料不到原來主席真的有那麽多職務，因為這是management board（管理委員會），不是advisory board（諮詢委員會），真的要做很多事情。我發覺我不可能既做E&Y主席又做醫管局主席，我覺得我放在E&Y和醫管局的時間都不夠，所以要從中作出抉擇。

　　在醫管局任職幾個月後，我有很深的感受，覺得其實人到了一定年紀，錢和權力是否真的那麽重要？能幫助有需要的人，回報是很大的。

　　我覺得能夠出任醫管局主席是blessing（恩賜），這跟以前做board member（董事局成員）是兩回事。我到過很多醫院，見過很多人，愈去得多醫院，愈覺得自己幸福。

CEO首要要務：聘請及挽留優秀員工

　　冼　我們轉一轉話題吧，這是《與CEO對話》的第三輯，在前兩輯的節目裏我們訪問了不同的CEO，從中歸納出一些CEO特質。例如，成左慢EO都有遠見、會為公司創造企業文化、能處理危機、知人善任、市場導向、有誠信等。你覺得這幾點裏哪一點是最重要的？

　　胡　老實說，以上各點都是缺一不可，但歸根究柢在於「人」——找到好的員工、留住好的員工。我常提及Rolls-Royce human resources policy（最豪華型的人力資源政策），recruit and retain the best people（招聘及挽留最好的人才）是最重要的。你看當今最成左漱膝q，它們的senior management的確和其他公司不同，只要有好的人才，它的產品和服務都一定比別人優勝。

　　冼　可是在香港有個兩難的局面。企業面對激烈的競爭，很多人都信服前通用電氣CEO Jack Welch的一套，他說無論什麽行業，都一定要做到數一數二，變相為員工帶來很大的壓力，結果員工不願留效。現在香港成本高，以致競爭力不及鄰近國家，因此公司都催促員工多做一點，你有什麽忠告？

知識型經濟?香港須走精英制

　　胡　當然，能力不足的人會捱不住，所以Jack Welch每年解僱10%員工，然後又聘請10%員工，形成精英制，能夠留下來的都會引以為傲。　　冼　你贊同他這一套嗎？

　　胡　我覺得今時今日的香港應該實行精英制，因為香港已經不再從事製造業，改而走高增值路線，是知識型經濟，必須培養精英。在全球化下，如果你在某一行業缺乏精英，真的難以和他國競爭。

　　冼　但香港有一大部分的人教育水平較低，如果完全跟隨這個原則，很多人便會找不到工作。加上如果要實行的話，有人會建議從外地引入精英，這會否使香港一部分人失業？

　　胡　一個社會裏的精英，可能是最頂尖的10-15%，但仍需要一些沒那麽精英的人，譬如服務員、的士司機、侍應等，可以在本行裏提升自己。所以「精英」的概念同時適用於高級行政人員、中層管理，甚至基層員工。

　　每個經濟體系、社會、機構都由不同的人組成，是團隊，CEO要發揮機構內各人的potential（潛能）。我之前說的People First Policy（以人為本政策），就是要提供一個適當的環境讓員工學習和發揮自己的潛能，這是很重要的。

　　陳　簡單來說，就是「找人」和「用人」。當你擇選人才時，你覺得什麽條件是最重要的？什麽是最要不得的？

　　胡　這個問題很難答，我認為溝通技巧特別重要，你再聰明也好，如果你無法溝通，那根本沒用。此外還有做人的態度，是否積極、肯學習等。可惜現在的年輕人似乎比較不上進。

對新任行政總裁的期望

　　觀眾　我是曾偉然，你對新聘任的行政總裁有什麽期望？這個職位其實會面對很多掣肘，尤其是醫療融資的問題，融資的方向暫時還未明朗。你覺得他要達到什麽成績才算及格？

　　胡　我對新任行政總裁的期望當然非常高，畢竟他要領導五萬多人的大機構，當然要有足夠的經驗、管理才能和領導才能，而且要能夠洞悉問題的癥結，運用本身的經驗和知識，令醫管局進入一個新的階段。

　　有些人覺得我們很差，但其實我們的服務很好，全世界的部長來到香港都嘖嘖稱奇，我們只花了2.9%的GDP便能達致如此佳績，美國、加拿大、日本的公共醫療系統都無法媲美。當中的秘訣是我們有一群非常專業、使命感非常高的醫護人員，他們同心協力、任勞任怨，這是香港精神。

　　‧公營和私營都需要同樣的觸覺，只不過私營的觸覺是市場觸覺，而公營則是預測將會有什麽事情發生，然後作好準備。

　　‧我到過很多醫院，見過很多人，愈去得多醫院，愈覺得自己幸福。

　　‧我們只花了2.9%的GDP便能達致如此佳績，美國、加拿大、日本的公共醫療系統都無法媲美。

　　*「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*節目預告︰2月12日的嘉賓為震雄集團行政總裁蔣麗婉。

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蔣任宏談郵政署的企業文化

特稿‧讀者
P06 信報財經新聞
2006-02-04
與CEO對話
蔣任宏談郵政署的企業文化

　　統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：周融、冼日明

嘉賓：蔣任宏（香港郵政署長）

筆錄：謝冠東、黎嘉欣

　　周　今天的嘉賓是一位公務員。可是，他以商業形式經營政府部門，而且相當成央C除了稅務局，我們很少聽說過政府部門能夠賺錢吧。

　　冼　我知道釵h香港的政府部門只懂花費公帑，不懂賺錢之道，然而這位CEO是怎樣以商業形式來運作一個政府部門，並成扒麭y出一家高水平、高效率的機構呢？

　　嘉賓介紹

　　蔣任宏先生1976年加入郵政署任職助理郵務監督，2003年3月擢升至香港郵政署長。

　　1995年8月1日，郵政署設立營運基金，改以商業模式運作，自負盈虧。蔣任宏一直帶領香港郵政的改革，倡導以客為本、市場主導的新機構文化，卓有成效。根據2005年的獨立公眾觀感調查所示，香港郵政已經連續第七年被公認為全港市民心目中最好的三家主要服務機構之一。

　　蔣任宏畢業於香港大學，持有理學士學位，並分別取得工商管理及公共行政碩士學位。除哈佛商學院的高級管理課程外，亦曾修讀加州大學栢克萊分校及清華大學的深造課程。

　　究竟蔣任宏用什麽辦法令香港郵政轉虧為盈？是開源還是節流？他怎樣使部門的服務可以和商業機構一較高下？

　　《與CEO對話》的嘉賓是香港郵政署長蔣任宏。

推行「開心見誠」的企業文化

　　冼　可否簡單介紹一下香港郵政的企業文化？

　　蔣　簡單來說，是「傳心意，遞商機」。「傳心意」代表員工工作時盡心盡力，和市民溝通時開心見誠，跟同事將心比心，處處為顧客和同事着想，達至同心同德的境界，這就是「傳心意」。

　　冼　這一點很難做到。同事是夥伴，但同時也會互相競爭。你有什麽辦法，可以令每位同事說出心底話呢？坦白說，假如同事有些負面意見，他們可能擔心說出來會開罪人，於是敢怒不敢言。香港郵政有什麽機制或者方法，可以讓同事直抒胸臆呢？

　　蔣　我們的文化特質有兩部分，剛才我說了「傳心意」。為了讓我解釋得更完整，我想說說何謂「遞商機」。雖然我們是政府部門，但是我們以自負盈虧的方式運作，因此我們要跟商業機構看齊，採取商業化的策略。例如我們着重物超所值、創意、產值效益、精益求精以及奮發自強，這些都是商業機構看重的核心價值。

　　你剛才提到如何貫徹「開心見誠」的文化。要達到這些目標，並非一朝一夕的事，需要我們長時間努力。我們作為領導人的，必須以身作則，我覺得工作上沒有任何事情是不能夠和同事分享的，其中也包括我無能為力的事情。假如同事不了解我無能為力的原因，就很容易產生誤解，因此我很着重與同事溝通，跟他們開心見誠地解釋背後的理念。

　　蔣　溝通需要時間，又要以不同的形式進行。以我們的「老本行」寫信為例，我每月最少會寫一封公開信給同事，預早向同事介紹部門的最新動向，以求在正式推行政策時，較容易達成共識。

　　這是我個人工作，但同時亦會讓經理級的同事擔當橋樑的角色，將公司的文化落實，「walk the talk, talk the walk」。

公僕隊伍能跟私人派遞公司競爭嗎？

　　周　Allan，我想問問你關於公務員的問題。任何一個機構要辦得成央A都必須依靠員工。香港的公務員固然有自己的強項，但是在某些方面，公務員總給市民負面的印象。你們現在的對手是龐大的跨國公司如DHL、FedEx，另外還有一些規模很小的本地速遞公司，什麽規模的都有。你覺得員工是公務員到底是優點還是缺點？原因為何？

　　蔣　我覺得市場很大，能夠容納釵h參與者。香港郵政無可否認在通訊市場上佔有一個很重要的位置，我們在香港已經營了一百六十四年，並且有信心這個行業會繼續興旺下去。

　　我剛才說到「傳心意，遞商機」，這是我們企業文化的縮影，但同時代表了我們在通訊市場上的定位，營運背後的理念。

　　「傳心意」代表我們一百六十四年來一直全心全意，從事派遞書信和包裹的工作，而「遞商機」表示我們要多元化發展，不要只從事傳統的業務，這樣才能使我們機構的財務狀況健康。同事必須了解香港郵政之所以能夠在香港站穩，背後是基於這兩個理念。

　　我曾經也擔心公務員的成本較高，懷疑我們能否跟私營派遞公司分庭抗禮，並達到政府自負盈虧的要求。事實證明我們做得到。一樣事情是否負面，只視乎你的想法。

　　我們要盡量積極和正面，讓它成為自己的優勢。例如人手比較穩定可以是一個很好的優勢。以香港為例，談到派遞範圍和滲透度，香港郵政絕對是不二之選。如果你要全港市民每人都收到一份單張，例如衞生署如要就禽流感事件發出家居衞生指引，我們便是唯一的選擇。

　　我們要保持這個得來不易的優勢，同時要讓同事了解我們的成本比私人機構高，所以必須以優質服務取勝。

　　冼　我想深化這個問題。為準備今天的訪問，我看了一篇舊文章，題目是「不讓私營機構專利　郵政署Speed Post生招牌」，這文章很有趣，當時那本雜誌的記者訪問我，問為什麽香港郵政能夠勝過其他跨國公司。那記者對此也感到很驚訝，因為香港郵政是政府部門，要跟跨國公司競爭真是談何容易。

　　他以為政府部門僵化，有欠靈活，可是香港郵政卻因為發展Speed Post而獲得HKMA的大獎，於是他請我分析一下。當然那時我也有一些自己的想法，但今天既然主角在場，就不如請教蔣任宏吧。

　　那本雜誌刊登了一些數據，例如當時以Speed Post投寄一份郵件需九十元，可是UPS要一百元，而DHL更要一百五十八元，好像你們的價錢最低。可是價格低廉是你們唯一的取勝原因嗎？還有其他原因嗎？

　　蔣　我們不會說我們的價格低廉，只會說價格有競爭力（笑）。

　　周　坦白說，你們的收費最廉宜。

　　蔣　價錢是市場定位的一個主要因素，可是服務質素也很重要。我常常跟同事說，我們要提供優質服務，讓客人覺得物超所值。

　　早在1973年就開展了速遞業務。有一段時間，我們以普通政府部門的模式運作，曾面對不少困難，因為我們每年要爭取中央的撥款，當資源不足，即使我們找到新的生意，亦沒有足夠資源提供該項服務，這是十分可惜的。

　　然而十年前我們開始以營運基金運作，於是在資源調配上有較大的空間，終於可以在市場上大展拳腳，奪回我們應有的市場佔有率。我們的價錢是優惠的，而服務亦需要不斷提升。

　　工資不是香港郵政自己決定的，但服務質素卻是操縱在我們手中，客人對我們服務的滿意程度，往往由前線工作人員決定，因此他們必須理解公司的實際情況，提供最佳的服務，從而提升我們的競爭力。

未來的業務擴展策略

　　周　你們的市場佔有率大概是多少？

　　蔣　我不能說。

　　冼　這是商業秘密。

　　周　那麽排名呢？你們排第一、第二，還是第三？

　　蔣　這一點也不方便說。我只能說，在郵政界，我們擁有領導地位。我們最近跟五個郵政機構，包括美國郵政、澳洲郵政、中國郵政、韓國郵政和日本郵政組成了一個聯盟，我們六個郵政機構合起來，市場佔有率足有整個郵政速遞市場的一半。

　　冼　可是世界日新月異，例如以前某些相機品牌佔有領先地位，但隨着數碼科技取代了傳統的光學技術，它們不少都被取代了。

　　我認為郵政也會出現同樣的問題，自從有了傳真後，我們開始不用寄信，現在更出現了電郵。加上我們講求環保，連聖誕卡也省掉了，改寄e-card，這些因素都足以影響你們的業務。

　　面對種種市場環境的變化，你們作為一個市場導向的政府部門，會怎樣適應？

　　蔣　無可否認，現在家書的確少了，而聖誕卡亦比往年少。可是我們認為，書信仍然有它的存在意義，當人人都寄e-card，如果你能夠收到一封實物的聖誕卡，那份喜悅肯定是e-card所無法媲美的。

　　周　現在大家決定不再使用信件或傳真了，改用automatic telephone（自動電話系統），所以我們最近經常收到宣傳電話。由此可見，科技進步會對一些傳統業務帶來影響。你們覺得「垃圾郵件」……不好意思，我應該改稱「直銷郵件」，你們覺得「直銷郵件」的市場開始出現跌勢，還是尚有發展的空間呢？

　　蔣　就那種郵件的名稱，我需要給一個強烈的回應。我不明白，為什麽沒有人說「垃圾電視」、「垃圾報章」呢？

　　周　有啊。我每天都要看釵h「垃圾報章」（笑）。

　　蔣　以香港來說，直銷郵件還有很大的發展空間。以每戶每月收到多少封廣告郵件來計算，和英國比較，香港的數量只是英國的五分之一；和美國相比，是十分之一；和荷蘭比較，是它的二十分之一。

　　我們認為我們的核心業務還有很大的發展空間，當然多元化發展也是我們的商業策略之一。說回商業郵件，我認為我們應該做得更專業，例如在地址庫的處理方面，我們可以進一步針對適合的宣傳對象，以求達到更佳的宣傳效果。我相信這樣大眾對直銷郵件的接受程度亦會大大提升。

　　周　我想問一個簡單問題。其實每個香港人每月收到多少封垃圾郵件？跟外國相比，我們算收得多嗎？

　　蔣　平均香港每戶每月收到七點幾封。

　　周　我每天都不止收到七點幾封吧。

　　冼　因為你是名人，不是普通人。

　　蔣　這是平均數。它每月佔我們總郵件量的17％。

銀行已縮減分行，

為何郵政仍不關閉分局？

　　周　我們看見釵h銀行正在減少分行數目，他們認為多一間分行，便多一分開支。可是全港有一百三十多間郵局，那合乎商業原則嗎？是否每間郵局都賺錢呢？你們需要那麽多分局嗎？為什麽你們的分局比銀行的分行還要多呢？

　　蔣　我要再解釋一下我們的市場定位。我們維持一百三十多間分局，目的是達致「傳心意，遞商機」的信念，並在兩方面取得平衡。如果我們只經營傳統的郵政業務，老實說，我們真的不能維持一百三十多間分局的開支。

　　我們可以有兩個取態：第一，減少分局數目，使我們的營運更健康；第二，增加生意額，利用我們固有的網絡，擴闊發展空間。

　　周　郵局會否發展到跟便利店一爭長短呢？

　　蔣　便利店的數目比我們多很多。我們會在審慎研究過後，才決定是否增建郵局，決不會隨便開設郵局。

香港郵政會否私有化？

　　周　現在到台下發問。

　　冼　第一位想發問的，是我們中文大學工商管理學院的副院長張惠民教授。

　　張惠民　謝謝蔣生今天跟我們分享他的寶貴經歷。從剛才的交談，我們得知郵政要面對DHL等國際競爭對手。

　　據我所知，DHL是德國郵政私有化後，再收購其他公司合併而成的物流公司，這是一個全球趨勢。最近日本郵政也進行私有化，在政壇上出現猛烈迴響，需要透過全民投票來表決。

　　現在香港郵政以企業形式經營，而且在過去數年出現盈餘，我想問，現在是一個適當時機，讓郵政私有化嗎？你覺得郵政要否進行私有化，甚至上市集資作進一步的發展？

　　蔣　我只是CEO，不是董事長。坦白說，這些長遠政策的問題需要董事長回答，今天我不能給太多意見。我們以營運基金運作，至今已有十年了。同事之間其實已很習慣市場導向、市場主導、顧客為本的運作模式，我們已有和私人公司競爭的經驗。

　　私有化是一個架構上的改變，而我們在企業文化方面已作出種種改變，能夠與私人公司分庭抗禮，總算有一定成績，對香港市民有所交代。

　　‧工資不是香港郵政自己決定的，但服務質素卻是操縱在我們手中。

　　‧書信仍然有它的存在意義，當人人都寄e-card，如果你能夠收到一封實物的聖誕卡，那份喜悅肯定是e-card所無法媲美的。

　　‧我們維持一百三十多間分局，目的是達致「傳心意，遞商機」的信念，並在兩方面取得平衡。

　　*?「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*?節目預告︰2月5日的嘉賓為醫院管理局主席胡定旭。

蔣任宏認為，郵政市場可容納釵h參與者，也不認為郵政署的服務質素不及如FedEx等龐大速遞公司。

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中電女當家談管子女與管企業

特稿
P06 信報財經新聞
2006-01-21
與CEO對話
中電女當家談管子女與管企業

　　周　歡迎大家收看「與CEO對話」。在上一輯的「與CEO對話」，教授大談武俠，這次是否一樣﹖

　　陳　今次我們會講一些小朋友能看懂，大人也會覺得有意思的題材——寓言故事。

　　周　現在有請今天的嘉賓CEO與我們見面。

　　中華電力有限公司常務董事

　　阮蘇少湄

　　阮蘇少湄是中華電力有限公司（中電）百多年來獲委任為常務董事的首位華人，也是登上這個要職的首位女性。

　　她為特雪|計師，在能源業任職逾二十年，對亞太區能源業務具豐富的經驗和知識。

　　阮蘇少湄於2004年榮獲「香港傑出女企業家大獎」，是香港首位獲Veuve Clicquot（凱歌香檳）頒授這項殊榮的女性，領導才能得到確認。歷年來，阮蘇少湄致力領導中電成為世界級的電力公司，為香港提供可靠且價格合理的電力供應，並積極推行環保。

　　在阮蘇少湄任內，中電藉着推行完善的品質管理，在提升營運效益方面取得卓越的成績，2004年更榮膺「香港管理專業協會優質管理獎」的大獎（Overall Winner），公司在品質管理標準方面的成就獲進一步肯定。中電並與客戶分享成果，在過去七年，中電一直凍結電價，期內回饋近三十億元予客戶。

　　阮蘇少湄熱中於社會事務，既是著名商學院協會Beta Gamma Sigma 的名譽會員，也是撲滅罪行委員會的委員。

　　陳　今天帶來的一個寓言故事出自《伊索寓言》，名為《愛慕虛榮的鼠大王》。

　　《愛慕虛榮的鼠大王》

　　貓是老鼠的天敵，經常會襲擊老鼠，而老鼠總是打敗仗，於是老鼠召開了全體會議，並選出一隻老鼠做鼠大王。鼠大王很快便投入工作，對老鼠的要求很嚴格，每天也要進行各種各樣的軍事訓練。當一切準備就緒，老鼠大王不但信心十足，而且感到很自豪。為了讓別人看到他的顯赫地位，他還做了一對角放在頭上。

　　不久，老鼠向貓發出了挑戰信。鼠大王率領兄弟，投入戰鬥。雖然老鼠接受了各種各樣的訓練，但他們天生便不是貓的對手，結果還是慘敗。

　　戰場上一片混亂狼藉，老鼠拚命逃跑；而貓也毫不鬆懈，乘勝追擊。所有老鼠都苦着臉，鑽進老鼠洞。鼠大王也在逃跑，可是當他回到老鼠洞時，他的角卡住洞口，鑽不進去。鼠大王很想把角脫下來，但已經太遲了︰貓已毫不留情地把鼠大王抓起來，一口吃掉了。

　　陳　Betty（阮蘇少湄），為什麽選擇這個寓言故事？

　　阮　我覺得這個寓言可應用於日常工作中。老鼠在當上大王後便沾沾自喜，自覺高人一等，更為自己做了一對角。這比喻我們無論身處任何職位，也不要覺得飄飄然，自以為高人一等。所有成就都是出於團體的貢獻，不可能因為我是大王，我便比其他人優越。這種想法反而會妨礙你的工作，正如故事中老鼠大王因為頭上的角而不能逃走。這個故事雖然簡單，但有深遠的含義。

　　陳　有沒有一些例子是你本身沒有實力，而其他人對你過分吹捧，麻痹你，令你以為自己很厲害。於是不自量力，最後招致滅亡？

　　阮　這些例子多不勝數。你身居要職，很多人會奉承你，故較難聽到真話，影響了判斷力，更可能會因此錯失忠言。所以做人千萬不要有優越感，每一個人都擔當不同的角色，前線同事在工作上有較多機會面對客人，他們對顧客服務的觸覺可能比我們坐在寫字樓的更好，沒有所謂誰比誰優越。

人生目標是不斷向前，和自己競賽

　　周　你是中電的首位女性CEO之餘，更是首位華人CEO，可說是「雙贏」。你在過程中有沒有以此為目標，還是不知不覺地已身處這個職位？

　　阮　這完全不是我的目標。如果周融你今天問我的最終事業目標是什麽，我會說完全不知道。如果你的工作每天為你帶來新挑戰，並不斷讓你嘗試新事物，你便自然會對工作產生興趣，並不斷向前進。工作環境可以有很多變化，人的機遇也往往不是人可以控制的，如果你強行定下一個目標，你多半會失望。相反，只要你的目標是不斷向前，便能為自己開拓更多新天地。

　　周　很多年輕人也說他不會惦記着老闆怎樣看自己，只是專心做好分內工作。但為什麽老闆總是不提拔他，只升別人，又在外面找別的人才？這些年輕人的確是與自己競賽，但他們如何才能得到老闆賞識？你對此有什麽心得？

　　阮　首先要自我檢討，要認識自己的優點和缺點。可能工作環境不適合你。譬如你的優點是人際關係，但現在的工作比較需要一個技術性的人才，你便可能要找個更適合的環境。

　　你要對自己的長處和短處有更多了解。當然我們要盡量增加自己的優點和增值，並盡量改善缺點；但找到適合的工作和環境及志同道合的老闆也是很重要的。如果過了一段時間仍覺得不適合的話，便可能要轉換環境。

　　周　我們先講最初講求實力的階段。大部分聽眾可能還在這個階段拚搏。在公司裏，新人都是剛剛大學畢業，實力不相伯仲。你當時做了些什麽，令上司對你另眼相看，從而重點栽培？

　　阮　我的優點是分析能力較高。分析能力不是指知道各個數字代表盈虧多少，而是懂得對問題作三百六十度的分析，多方面去考慮問題的複雜性。我二十多歲時有些老闆很提携我，認為我在這方面頗突出。我不會只從單一方向思考，腦裏只想到一條出路；我會想此路不通的話，有沒有別的路可走呢﹖每一條路各自會引致什麽結果？

　　陳　你如何培養分析能力？是靠讀書還是有高手指導？

　　阮　我想這是透過多方面建立的。讀書固然建立了知識的基礎，而生活經驗的積累更重要。我愛讀書，也愛玩。我曾在很多社團內做過義工，因此自小我便和不同的人合作，又要設法影響別人，始終那時我還不是別人的老闆。工作愈多，積累經驗愈多，你便會從多角度去看事情。這要從童年開始積累，並不能單靠書本。

信任和遠見重要，但如何建立？

　　周　在擔任別人的老闆、CEO時，你剛才提及有兩點是十分重要的。第一是要得到同事的信任，第二是遠見。你如何能得到同事的信任和培養遠見？

　　阮　信任是十分重要的，不論是一間公司還是一個人，他的品牌就在於別人是否信任他。信任的意思是別人覺得你整個人是否值得信任，譬如一看見你便感到你是奸還是忠。

　　我很相信相由心生。你與同事相處日久，同事便能從你的處事方法得知你是真誠還是虛偽，這是瞞不住的。你做事是為了公司好，還是為了爭出位，同事都能看得出來，正所謂「日久見人心」。而我的處事態度是「以事論事」，以解決公司的問題為先，不會把個人榮辱置於公司利益之前。經年累月下，同事便會慢慢對你尊重和信任。

　　周　遠見呢？

　　阮　我很慶幸找到適合自己的行業。從事電力行業要勾畫十年或二十年後的景象，而我一向喜歡想得較遠，構思較精密和長遠的計劃，然後像搭積木般把它搭建出來，使該計劃能在十年後落成，滿足感很大。我這個性格像是與生俱來的。

管理公司和管理子女的異同

　　觀眾　我是劉小慧，EMBA 2006的學生。阮太打兩份工，而我們打三份工，因為我們還要上學。當然我們可能是處於中層管理人員的位置。我認為子女教育十分重要，你可否分享一下管理公司和管理子女的教育和成長有什麽異同？

　　阮　孩子還小時，我要照顧孩子和培養親情，特別是花了很多時間讀故事書，例如《伊索寓言》。我不太愛做家務，既不會做飯，又不會做蛋糕，所以唯有藉着讀故事書來培養親情。培養感情十分重要，孩子到了十多歲，我們還可以經常聊天。我希望和孩子之間不要有太大的距離和代溝。

　　我不認為管理子女能與管理公司相提並論，反而我覺得我在公司可以十分威風，但一離開公司便沒有地位。我的女兒看到報紙誇獎我時，便說覺得我一點也不出色。她們說我的衣服不夠酷、化妝又不好看，覺得我只是一個普通的媽媽。我在家中沒有地位。如何聘請合適的員工？

　　陳　我面試錄取學生時，只有十五分鐘至半小時，不能問太多。而他們也一定排練過（眾笑），或向校友打聽我會問什麽問題。應徵員工時，你如何測試他是真樂觀還是假樂觀？

　　阮　我覺得面試請人是很難的，就算花上一小時也不能察覺出什麽，因此聘用高層職員的風險很高。不成左瑣鷛|超過一半。

　　陳　剛才你提及的管理書《Good to Great》也提到︰新同事轉來你的公司，在文化上會受到很多衝擊。

　　阮　所以我傾向在公司內培育人才。當然有些新技能是我們在短期內未能培育的，要從外面聘用員工。我們現在招聘人手時，除了幾十分鐘的面試外，我們也會使用外面的心理態度測試，並向曾與他共事的同事拿推薦信。

利潤管制協議完了怎麽辦？

　　陳　現在可能沒有逆境，但如果將來有逆境，你會如何面對﹖中電現在和政府簽有利潤管制協議，利潤有保證。但這不是必然的，如果未來這協議沒有了，你會怎麽辦？

　　阮　就算沒有了也不是太大問題，最重要是香港有最優質可靠的電力供應，兼且電費合理。過去四十年，我們有賴這種規管形式，才做出現今的成績。

　　香港的電力供應的可靠性屬世界一流，其電價比絕大部分大城市如紐約、東京、倫敦、巴黎等便宜。尤其是過去兩年國際燃料價格波動很大，很多英國或美國城市都加電費，收費遠超香港。但中電七年來沒有加過電價，還有三十億元的回贈，所以我們的電費極具競爭力。

　　而相比世界各地的電力行業，我們的環保成績很好。我們有使用天然氣發電，又有熱能，十分乾淨，所以我對公司的表現感到驕傲。

　　即時將來社會認為要有改變，不想再用這個形式去規管，我們還可以構思其他方法來監管這一行業。這行業是如此重要，一定要按規矩做事。而我相信以中電的實力和誠意，我有信心香港一定會繼續歡迎中電作為其主要的供電商。

香港能否使用風力和水力發電？

　　周　除了傳統的供電方法外，世界各地都在研究能否利用風力或水力發電。你能否很踏實地告訴我們，在香港這樣小的地方可否用其他較環保的方法來發電？

　　阮　我們應該多加嘗試以較環保的方法如風力來供電，但要完全取代煤或天然氣發電是沒有可能的，因為風力需要很大片土地。即使把九龍半島的建築物全數拆毀，改建風車，這個風場也只能供應4％的電力，其餘電力還要依靠傳統的供電方法，如煤、核能等。我們亦可嘗試使用較多天然氣，因為天然氣比煤乾淨。我們現在致力引入更多天然氣。

香港空氣能有改善的一天嗎？

　　周　我想打岔問一個問題。香港人都十分關注空氣污染的問題，尤其是這陣子，抬頭望向天多是灰濛濛一片，而不是藍天與白雲。你認為香港的空氣污染未來會有改善的一天嗎？有沒有時間表？路線圖？（眾笑）

　　阮　這個問題真敏感。（笑）我相信有一個過程。大家都了解香港的空氣污染問題是一個區域性的問題，香港本土當然也要出一分力，包括發電廠，例如我說過希望多用天然氣，在煤方面不單止安裝減少廢氣排放的設施，也盡量買優質的低硫煤。

　　我們會盡力，並且有信心到2010年各類污染物的排放量會大幅減低80-90%。此外，香港在交通方面也有空間做一點事。我們每一位市民都不要浪費資源，例如離開房間要關燈、停車要熄匙、不要製造太多廢物加重廢物處理的負擔……每一個人都可以出一分力。

　　除了香港，珠江三角洲也要配合，香港空氣中八至九成的污染物其實來自珠三角。據我了解，珠三角也有很多計劃準備落實來減低污染，包括電廠的裝置、收緊對污染物的監管。

　　但大家都了解到廣東省的經濟發展增長得很快，而我們也希望他們能維持增長速度，因為香港經濟已和當地混為一體。但經濟發展得快，對環境必然有一定影響。

　　周　說得白一點了，你相信我們會在2012年還是2017年見到青天呢？

　　阮　我相信在我有生之年會見得到。（眾笑，鼓掌）

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：周融、陳志輝

嘉賓：阮蘇少湄（中華電力常務董事）

筆錄：謝冠東、劉靜安

　　*?「與CEO對話」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*?節目預告︰1月22日的嘉賓為香港郵政署長蔣任宏。

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領袖才能—資深銀行家的自述

特稿‧讀者
P06 信報財經新聞
2006-01-14
EMBA論壇商管新智慧
領袖才能—資深銀行家的自述

　　柯　談到領導才能，我相信那是管理學裏一個很重要的課題，像滙豐、恒生等大企業，都很希望能夠提升行政人員的領導才能。如果陳教授跟我推介，說某EMBA或中大課程能提升我們同事的領袖才能，我想滙豐和恒生都會第一時間報名。

領袖兩大任務：

制定策略、激勵同事執行

　　我認為，領袖最重要是為企業定下長遠的發展策略，同時令公司上下一心積極落實這些策略，激勵同事盡心盡力為公司達致既定的目標。制定長遠策略有兩種方法，有些領袖天生富有遠見，甚至是有先見之明，但這些質素畢竟並不常見。大部分領袖都是先分析企業的競爭條件、經營環境和未來的變化，再釐定合適的發展策略。制訂策略說易不易、說難不難，只要你有分析能力、對行業有一定認識、對市場未來的發展有感應，就可以為企業制定長遠的發展策略。

　　難的是執行方面，尤其是銀行業，銀行是people business（以人為本的行業），如果要順利執行策略並達到目標，就一定要動員整個團隊，互相配合，士氣高昂，才可以在業界脫穎而出。因此，滙豐和恒生一向強調團隊精神，這跟美資機構有點不同，他們可能喜歡培養「明星領袖」。當然團隊中也會有隊長，我很慶幸有機會帶領恒生這個團隊，之前亦於滙豐擔任團隊隊長。

成本滼S特質一：誠信、忠誠

　　每位成本滼S本身的特質未必一樣，很多時要配合天時、地利、人和，故他們背後的成布G事都是獨一無二的。今晚我想跟大家分享在銀行界工作三十三年後對領袖才能的一些見解：第一，作為領袖，integrity（誠信）和loyalty（忠誠）很重要。接受他人訪問時，我常提醒自己，即使我說那是我的意見，他們都會當作是滙豐或恒生的意見。

　　由此可見，身為企業的隊長，你的一言一行都會影響企業的聲譽。這點在金融界尤其重要，金融界的領袖在誠信方面一定不可以有任何妥協，如果銀行領袖的誠信備受懷疑，客戶對銀行失去信心，這對銀行業務會有相當不良的影響。而且，滙豐和恒生都是上市公司，如果客戶或投資者捨你而去，我相信領袖都要辭職謝罪。

　　怎樣才算忠誠？滙豐在這方面有規定：領袖或高層管理人員一定要將公司的利益置於自己的利益之上。例如，銀行有些要務需要我下星期處理，那麽即使我原定下周放假去打球，也要以銀行的利益為先，取消假期。

成本滼S特質二：遠見

　　我覺得「忠」是雙向的，若只是員工單向地對銀行忠心，那是愚忠。反過來，銀行或僱主也要讓僱員感到他們備受重視，有發揮的空間和合理的薪酬；那樣才可以相輔相成。而如果員工需要滙豐和恒生的銀行服務，我們也承諾把他們視作最好的客戶群，他們會享有最優惠的條款。所以「忠」是雙向的。

　　第二，領袖如要制定長遠的策略，他一定要有長遠的視野和宏觀的眼光，盡早了解企業將會面對的挑戰，那才可以作好準備，令企業一直壯大，保持競爭力。我記得我在1972年加入滙豐時，它的規模並不大，應該比當時的渣打銀行小。它逾90%的盈利來自香港。但當時的領導人，包括沈弼爵士和蒲偉士爵士已察覺到滙豐在香港的市場佔有率已經很高，擴展的空間有限，而盈利太集中於香港也有風險，所以那時他們已經制定一套可稱為「三腳櫈」的長遠策略—那時只得亞洲的香港這一隻腳，我們希望歐洲的英國成為第二隻腳，美洲的美國成為第三隻腳。

　　俗語有云「不熟不做，隔行如隔山」，他們很熟悉香港的環境，但跨出鯉魚門後卻是另一回事，在新的地方發展要承受相當大的風險。所以領袖制定長遠目標時需要很大的勇氣，作抉擇時要面對很大的痛苦。有賴他們的遠見，現在滙豐是真正的global bank（環球銀行）。

特質三：觸覺敏銳

　　第三，領袖應能掌握營商環境的變化，對這些變化有很敏銳的觸覺。隨着經濟和科技不斷發展，銀行的角色亦不斷改變。我最初加入銀行業時，工作很容易、很舒服，主要是賺取存款和貸款的息差。但隨着科技發達、資本市場不斷發展，銀行的中介角色逐漸淡化，大企業可以在資本市場發債，根本不需要向銀行借貸，就如和黃、地鐵等。

　　再者，借錢給他們的息差太少，對銀行來說不大吸引。所以銀行的角色要轉變，成為arranger（安排者），替客戶安排集資活動和進行包銷，從中收取費用。此外，銀行也要開拓非利息收入，例如理財服務、保險、資產管理、證券買賣等。最近股票經紀常投訴我們搶生意。世界就是如此，經濟發展令一些業界的界線慢慢消失。

　　另一方面，在八十年代，香港由製造業中心轉型為高增值的商業和金融中心。為了在競爭劇烈的市場中保持優勢，滙豐和恒生早於1996年將一些後勤工序集中處理，同時將這些工序轉移到低成本地區。

特質四：居安思危

　　我們把工序集中後，才能把工序簡化，如此既可高效率，又可減低成本。「迫在眉睫才做」還是「快人一步先做」，效果可以相差很遠，在這方面我們比香港其他銀行領先釵h年。

　　第四點是「居安思危，時刻警惕」，反過來說，就是不要自滿。今天做得好，不代表明天做得好；身為領袖要時刻留意監管條例和市場的變化，做好準備，那麽即使真的遇上逆境，也不致不知所措。滙豐和恒生的成奶完D在於在經濟好、業績好的時候已經洞悉未來市場的變化，故可以快人一步準備自己，迎接未來的市場挑戰。

　　我記得2000年利率協議解除對銀行的衝擊很大，因為樓宇按揭的息差收窄。另一催化劑是金管局成立香港按揭證券有限公司，這令按揭的息差進一步收窄。我加入滙豐時，按揭利率是最優惠利率加 1.75%，最極端是今年年初，按揭利率是最優惠利率減3%，還有現金回贈（眾笑），一來一回相差四百五十至五百點子。

　　再者，按揭貸款組合佔銀行的資產負債表很大的比例，可見這對銀行的衝擊很大。當領袖或生意人，最要不得的是僥倖心理，今天按揭利率由優惠利率加1.75%跌至優惠利率加1%，如果你希望之後會回升，那就是我所說的僥倖心理。

　　我們已經下了結論，從前按揭帶來的利錢已經一去不返，銀行必須轉型發展多元化業務，如積極發展財富管理，推行銷售文化，開拓非利息收入。我們下了不少工夫去裝備銀行，未雨綢繆，所以在「沙士」期間業績仍然不俗。

　　恒生銀行早於1994年推出恒生公積金，所以當政府在2000年推行強積金計劃，恒生和滙豐都能即時推出強積金服務。現在強積金的生意已為銀行帶來盈利，而且我相信未來盈利會甚為可觀。

成本滼S特質五：果斷、涉獵廣

　　第五點是果斷性和多面性，領袖必須果斷，跟着老是舉棋不定的領袖，你也會很洩氣，會另覓領袖。我想在大機構工作會經常碰到這樣的情況。

　　商業領袖跟科學家的工作很不同，科學家只集中鑽研一項事物，商業領袖卻要日理萬機，時刻都要處理互不關連的問題，所以思考面要轉變得很快，而且lateral thinking（橫向思維）也很重要，對市場的敏感度要高，也要從宏觀、微觀的角度去考慮問題。

　　此外，由於銀行的業務很廣泛，領袖除了對金融要有深入了解外，還要對其他行業有廣泛認識，那麽做決策時才不會猶豫不決。下決定只是一句Yes or No（是或否），要說出來好容易，但如要確保能作出正確的決策，就要對問題有所認識。

領袖要營造愉快工作氣氛

　　另一點是，剛才說領袖的職責是激勵團隊和同事，我說過這才是困難的部分。設計策略並不太難，執行策略才更為困難，那有賴公司上下的緊密配合和良好的團隊精神。要令團隊同心協力，領袖要善用人才，賞罰分明；並將權力下放，同事覺得自己受信任，便會積極工作，對公司有歸屬感。我很喜歡將工作或權力下放，我在滙豐深深體會到我們的文化是dedicate downward（把職權下移給下屬）。

　　在團隊當中，同事不應老是等上司給指示；溝通應該是雙向的，員工可以隨時表達自己的意見和創意。我在滙豐時成立了Ask Top Management（詢問高層）的渠道，每個員工都可以透過內聯網問我問題，毋須具名，它甚為有效，故滙豐的同事大致上不懼怕發言，甚至會挑戰老闆。

「服」字銘記於心

　　除此之外，要營造溝通的機會。我很喜歡走進群眾，例如巡視分行和定期找幾位同事傾談，問他們有什麽意見、問題，有時我會找同事吃飯；我喜歡這些比較 informal（非正式）的溝通渠道。人少時溝通會比較有效，人多時溝通相對困難。領袖最好扮演啦啦隊的角色，營造輕鬆愉快的工作氣氛，同事才可以開開心心工作，所以滙豐和恒生每隔一段時間便會搞一些節目讓同事輕鬆一下。

　　有一個字我經常銘記於心，就是「服」字，為什麽？作為領袖，無論面對的是客戶還是同事，你都一定要令他信服你，而不是令他懼怕你。要令他們信服，一定要好好溝通，作出決策時一定要向同事解釋，如果他的意見不被接納，你也要告知原因。客戶也如是，我常常告訴同事，不用怕拒絕批出貸款會開罪客戶。如果你的「奶O」夠好的話，當你告訴客戶貸款被拒，也會令客戶覺得你在幫助他，於是客戶便信服你。香港能否成氐鄎活H

　　羅燦　柯先生，你剛才說面對變化時，恒生和滙豐先行轉型；你認為現在香港的轉型究竟已到達什麽階段？香港能否成氐鄎活H

　　柯　經濟轉型其實沒有終點，那是一個不斷演進的過程，因為世界在變、環境在變，如果你問我香港經濟轉型能否成央A我想起以前我們高喊「物流中心」、「金融中心」等口號，但其實最重要是審慎，不然便會過度提高了民眾的期望。　　說到轉型，我想跟大家分享滙豐轉型時，我們推行了一個名為「眾志成城」的 cultural change exercise（文化蛻變活動）。我們請高層管理同事主持每次百多人的聚會，並規定每個同事都要參與。

　　由於滙豐有萬多名同事，我們要分很多次來進行聚會。我給同事的訊息是按揭和孖展的盈利下跌得很厲害，如果銀行不轉型就會被淘汰。其實二十年前的世界十大銀行，只剩下一、兩間仍位列世界二十大銀行之列，其餘都被淘汰，因為它們不善於處理改變。

　　我告訴同事，處理改變很痛苦，轉型也很痛苦，但轉型一定要靠大家配合。銀行要幫助同事，同事亦要幫助自己。我們首先要同事改變技能，轉做銷售工作。

滙豐是收購者，

晉升機會較收購對象多

　　王永慈　我是Eman Wong，MBA 2005年校友。柯先生提到loyalty（忠誠），剛好今天我在《信報》看到一篇很有趣的文章，說滙豐銀行最高層的五十位行政人員的年資加起來有一千年，究竟滙豐是如何令員工保持忠心、不離不棄呢？第二個問題，他們在滙豐任職的時間這麽長，下屬的晉升機會自然比較少，那你們會怎樣激勵他們？

　　柯　第一個問題是個謎，我也不明所以（笑）。至於我，我是個隨遇而安的人，野心不大，最重視的是工作滿足感。滙豐不會刻意栽培明星級領袖，重視的是團隊精神，因此做起事上來互相配合良好，提高了工作滿足感。至於晉升機會，滙豐其實不會比別的公司少，因為滙豐是從很小的銀行茁壯而成，其實，面對生意急速擴張，有時反而是不夠人選出任高職。一個重要的分別是公司究竟是acquirer（收購者）還是acquiree（收購對象）？滙豐至今都是acquire （收購）別人，因此晉升機會很多，所以找工作時最重要選擇acquirer而不是acquiree。（笑）

　　‧每位成本滼S本身的特質未必一樣，很多時要配合天時、地利、人和，故他們背後的成布G事都是獨一無二的。

　　‧作為領袖，無論面對的是客戶還是同事，你都一定要令他信服你，而不是令他懼怕你。

　　‧滙豐不會刻意栽培明星級領袖，重視的是團隊精神。

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：蘇寶鳳（EMBA01）、羅燦（EMBA03）

嘉賓：柯清輝（恒生銀行副董事長兼行政總裁）

筆錄：謝冠東、趙燕萍

　　EMBA論壇（EMBA Forum）是中文大學EMBA課程定期舉辦的學術活動，邀請本地成本滼S與學員和校友分享他們的管理哲學和成弁絨Z，以擴展學員的視野和競爭能力。

中大EMBA網址：

http://www.cuhk.edu.hk/emba/

by any | Monday 5 February 2007 11:12am | Articles | permalink | 1 comments

佐丹奴的發展策略

特稿
P06 信報財經新聞
2006-01-07
EMBA論壇:商管新智慧
佐丹奴的發展策略

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

嘉賓：劉國權（佐丹奴主席兼行政總裁）

整理：謝冠東

　　陳　今天很高興邀請到劉國權先生和我們分享一些看法，他是佐丹奴的主席兼行政總裁。1987年他加入佐丹奴時任COO，1994年已升任現在的位置，為公司制定策略性方向兼負責營運，和我們這一科「策略市場學」很有關係。他有眾多公職，現在是城市大學的兼任教授。

　　劉　大家好。我先略談商業策略，作為一個引子，拋磚引玉。

　　策略的定義是什麽？它本是軍事用語。策略是一種安排，目的是令敵人必死無疑。最簡單的策略是在遠古時打仗，你佔據了山頭，待敵人經過時落石，對方就必死無疑。故在策略上你若先佔據有利地勢，對方一定會輸。

　　實施策略時，你要麽什麽都不做，要麽做到盡，令對方沒有還手之力。策略一定要夠狠，不夠狠是沒有用的。

增長太快，有天會亢龍有悔

　　劉小慧　早前我們也做過一個和佐丹奴有關的個案研究，發現你的競爭對手的增長都很厲害，佐丹奴則比較平穩。你們的增長策略是怎樣的？

　　劉　雖然我身為主席兼CEO，但我並不會主力推高公司的增長速度。有兩個原因。一、公司的存在，並不是為了有很高速的增長。你要有增長，但不一定要增長得很快。如果我增長得很快，一下子就去到盡頭，那接下來怎麽辦？短期內我們又無法登陸月球和火星。亢龍有悔啊！如果我能長期維持在飛龍在天的境界，那自然最好。可是當我過了飛龍在天，我就會亢龍有悔了。

　　我的夢想是要做到全球「最好」的服裝零售連鎖店，規模是否最大，我沒有所謂。當然也一定要賺錢，不賺錢公司就無法發薪，還會倒閉，也無法實現夢想。但我不是為賺錢而賺錢。正如你駕車不可以不入油，你駕車不是為了入油。

　　一間公司不是一樣賺錢的工具，它本身是社會內的一個單位。任何人，任何公司，加上政府部門，都是社會內的單位。社會是我們約七十年光陰身處的所在，社會要的是可持續地發展下去，而不是一項賺錢的工具。你如果能夠想通這一點，就不會以增長得快為先。

指標宜精不宜多

　　股東自然想我每年都有50%的增長，但我並不是為了賺錢，而是為了提供一個地方，讓一班人做一些大家覺得有意義的事情。有意義是很重要的，沒意義社會就不會回報你，然後你自然就會倒閉。故賺錢也是一個指標，客人不跟我買東西，代表我做得不好。

　　潘偉文　我叫Raymond Poon。劉先生，你剛才提到你公司主要想做得「好」，「好」的準則究竟是什麽？

　　劉　Qualitative（定性）方面說了等於沒說。Quantitative（定量）方面我們有一些量度指標。存貨管理最重要。我們的存貨準則對外面說是X天，十年前我已開始要求我們要達致全行業裏最低的存貨量，對內的準則是Y天。其他指標還有十多二十個。但數量多是沒有用的，我們要知道哪一個是最重要的指標。

　　很多人喜愛把簡單的事情複雜化，有些公司看重什麽balance scoreboard, management by objective等等，指標多得數之不盡，但當中卻又互相矛盾，員工無所適從。

　　我們做管理的，有時要鼓起勇氣，指定只用三個指標，最好不要多過十五個。然後以雷霆萬鈞之勢緊隨這三個指標，而你要有信心只要做好這三個指標，其他事情自然水到渠成。當然世界不會這麽簡單，但如果你過於複雜，那只會弄巧反拙。

　　我們公司上下都很注重兩個數字：存貨以及員工成本跟銷售的比例。這兩點都是我們可以控制的，不像租金般受地主所掣肘。

Sara同時衝擊高檔和便服市場

　　溫孟欣　我是溫孟欣。想請問一事。十多二十年前，佐丹奴這個品牌很出眾，但今天卻比較遜色。可能因為當年流行佐丹奴的casual wear（便服），但現在卻較流行sport wear（運動服）。你認為實情是否如此？你們會怎樣處理這個問題？

　　劉　Sport wear和golf wear（高爾夫球服裝）的市場其實很小，我看不到市場有這個轉變。老實說，有多少人會玩高爾夫球？就算他真是買，也只會買幾件。那不是mass market（大眾市場），只是一個niche（小眾市場）。

　　但另一個很重要的現象出現了，我稱之為 “saratization”。Sara的出現指導了市場。它最初只是西班牙一家小工廠，給美國做衣服。就Sara這家公司而言，我認為它遲早會失敗，因為它的formula（方程式）並不困難。它抄其他名牌，然後做一個樣辦，很快地生產衣服，一年推出衣服五十多次。現在它已經少了在西班牙生產衣服，約七成衣服已改在中國生產。

　　抄襲是中國人的強項。當中國人開始認識它的formula，我想五年之內就會出現很多類似Sara的店舖。不過它們不會衝出亞洲，這也是中國品牌一向的困難，但在亞洲內會很好賣。它們不只抄歐洲的款式，也會同時抄美國和日本的款式，遲早打敗Sara。

　　但Sara展開了一個revolution（變革），我稱之為 “saratization”。 “saratization”包括兩方面：一、把高級牌子變得causal（輕便）；二、把causal的意義dress up（提升）了，給它一個新的標準。以前我們覺得穿T恤、牛仔褲就是casual，覺得穿得比較European（歐陸）就不算casual了；但現在不一定是這樣。它重新定義了causal和fashion（時裝）。

　　這個轉向很重要。現在很多高檔品牌受Sara影響，它們的市場佔有率下跌得很厲害，故唯有把價錢降低。很多有名的品牌已開始轉往內地生產，減低成本。很多高檔品牌現在只是靠手袋和靴來「苟延殘喘」。

　　我懷疑在座的女士十個中有十一個都會花上萬元買一個手袋，花三千元買一對靴。這對你們來說是必需品，非買不可（眾笑）。以香港的天氣，哪用穿靴子？大家都真是傻的（眾笑）。可是，大家真的減少了在衣服上的花費，改而在手袋和靴方面大灑金錢。故高檔品牌在今年仍可以鬆一口氣。但如果它們來年無法把幾千元一件的衣服降價至較為合理的價錢，它們的市場將被Sara進一步侵蝕。

勿混淆price和promotion

　　不過Sara對於我這類casual wear來說影響沒這麽大。我們賣的衣服實在夠便宜，一百元三件圓領，夫復何求吧（眾笑）！而且還要穿十多年都不破！但Sara的確影響了部分人對casual wear的看法。

　　我的顧客群不太年輕，三、四十歲居多，現在他們當中也有小部分轉而光顧Sara，覺得穿Sara不算太隆重。我們的對策很簡單—向它學習。不是抄Sara，而是從Sara中悟出一套道理，再依循這道理做我們應做的事。

　　4P很簡單，但十個人之中有九個也混淆了price（價錢）和promotion（推廣）。他們認為推廣就是減價。但如果你領會了人類學、人類的行為，做推廣自然會更有效。

　　總結來說，我不怕golf wear，但 “saratization”卻是我的憂慮。我不是怕Sara這個品牌，而是擔心它會轉移了消費者的口味。

真創新和假創新

　　劉小慧　我是Enid，我今天正是穿了一件Sara皮褸。我很同意你所說的 “saratization”，它的影響開始在香港浮現。我從事銀行業的女性朋友在中環上班，她們幾乎每天都去一次Sara。那麽佐丹奴對此有什麽部署？十年前，你們推出了Giordano Ladies，也閉O想走上 “saratization”的路吧。可否和我們分享一下？

　　劉　Giordano Ladies的故事很有趣，可說是「有意栽花花不發，無心插柳柳成蔭」。1996年盛傳佐丹奴會退出台灣，同事人心惶惶，故我決定在台灣推出新的專門店 Giordano Ladies，顯示我們不只不會退出台灣，還打算擴張。我們租了幾間店舖，它即時見效，同事的信心都恢復過來。

　　說得難聽點，Giordano Ladies只是當時的一項短期戰術。它第一年相當成央A第二年開始走樣，於是我換了管理層。自此，Giordano Ladies至今的口碑都相當好。

　　本來它已經失去了當初的作用，因同事士氣已經恢復，我大可以把它結束。它能夠繼續下去，要歸巧貚iordano Ladies的團隊。他們很innovative（創新），創新有兩種，一種是不負責任的，是jump out of the box，愈走愈遠。這是假創新，根本是做了另一回事；另一種是think out of the box，是改良現有的做法，是真正的創新。

毋須藉收購達致增長

　　同學　你提到中國品牌注定無法衝出亞洲。那麽你認為佐丹奴是公司還是品牌？如果你當它是一間公司，你有否想過買一個海外品牌？其實，佐丹奴的業績好像正在倒退。你說想服務人群，這思想很偉大，但如果我買你的股票是否應該感到很擔心（眾笑）？

　　劉　你說佐丹奴不進則退。其實在最近公布的業績中，我們的生意有雙位數字的增長，那並不算差。我不認為每年增長30%是值得我們追求的目標，當然，如果我每年的增長只有5%，我也不應該在這裏吹噓什麽服務社會。

　　我們會努力做自己的事，並且深信如果我們做得好，我們的業績也一定會好。我們現在做得不夠好。因為公司有點疊床架屋，尚未有機會把它精簡化。而且，過去幾年我們沒預測到 “saratization”，有點後知後覺。2006年我們會就此作出一些改善，但暫時不便透露。

　　我們要否一下子在內地開五千間分店？我覺得沒需要做這些事給人看。但我們自1993年開始在內地展開業務，一直沒有虧蝕過，我覺得很難得。台灣的市場這麽困難，雖然我們也有倒退，但仍從來沒有虧蝕過，而且今年一定會有增長。我們亦已系統化地制定了一些策略，希望讓公司在未來五至十年發展得更快和更好。其中有三點很重要。

佐丹奴三個長遠策略

　　第一、我們有十三個operating companies（營運的公司），都是legal entity（法定團體）。2005年起，我們要求董事會成員一定要前來開會。每間公司一年要開兩次董事會會議，中間有cross-learning（互相交流），例如香港會派一人去台灣，台灣派一人去新加坡。

　　第二、我們有超過一千六百間店舖，現在都已經定位，有些是旗艦店，有些是非旗艦店。我們讓旗艦店和非旗艦店在運作及推廣策略上各自自由發揮，藉此一方面我們可以挽留二三線城市的生意，另一方面又可以在一線城市裏加強佐丹奴的形象。

　　第三、我們加了一個whistle blowing（告發）的機制，讓同事透過一條熱線直接打給董事局告發我。這個機制主要是針對主席和行政總裁。它可以確保我不會獨裁，不會因為權力而腐化。

　　‧我們做管理的，有時要鼓起勇氣，指定只用三個指標，最好不要多過十五個。

　　‧我們公司上下都很注重兩個數字：存貨以及員工成本跟銷售的比例。這兩點都是我們可以控制的，不像租金般受地主所掣肘。

　　‧“saratization”卻是我的憂慮。我不是怕Sara這個品牌，而是擔心它會轉移了消費者的口味。

　　EMBA論壇（EMBA Forum）是中文大學EMBA課程定期舉辦的學術活動，邀請本地成本滼S與學員和校友分享他們的管理哲學和成弁絨Z，以擴展學員的視野和競爭能力。

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by any | Monday 5 February 2007 11:10am | Articles | permalink | 1 comments

現代人時間管理課

行政人員
A45 香港經濟日報陳淑儀
2007-02-05
管理書
現代人時間管理課

　　先來做個簡單的問卷：

　　1. 若可選擇用電子郵件聯繫，你是否會停止在電話上浪費時間？

　　2. 與人面談時，你是否可很快掌握局面，讓談話盡快進入主題？

　　3. 若有人能幫你解決問題，你是否會毫不猶豫地授權？

　　4. 你是否很不喜歡在工作時接到家人打來不重要的電話？

　　5. 跟人通電時，你是否很清楚自己的想法並清晰地表達出來？

　　6. 攸關重要的事，你是否有筆記或電話錄音的習慣？

　　答案揭盅：若大部分答案為是，那你做得很好；若一半是，一半否，那你做得還不錯；若大部分為否，那麼，你絕對需要學習如何節省時間。

　　上天是公平的，賜予每個人的時間一樣，要取得成央A時間的掌握就是關鍵。

　　1. 特定時間法則 —— 專為某個項目、事件特別撥出一段時間，不受其他任何事情的影響。

　　2. 目標清晰法則 —— 認清自己要做事情的性質、如何處理、將會獲得甚麼樣的結果。

　　3. 捨舊立新法則 —— 立即採取行動，將拖延、混亂的習慣排除在有效率的生活外。

　　4. 規律行為法則 —— 改變自己沒條理的作息，規範自己的行為，運用規律行為法則，就能讓你有更充裕時間去完成任務。

　　5. 最大回報法則 —— 分清事情的主次，哪些事做了就有巨大回報，哪些做了也沒任何用處。進而為帶來最大回報的事務留下充足時間。

　　6. 曲綫柔韌法則 —— 開始時要做最重要的份內工作，然後利用剩餘時間去做那些較不重要的事。如中途出現意外，就根據事情的嚴重程度和對自己的影響範圍來確定如何控制時間。

　　7. 持續壓力法則 —— 在適當時候給自己一點壓力，可以提高你的工作效能。

　　8. 重要實效法則 —— 每兩天做一個總結，確定需要處理的重要事情的時間和方案。理想的做法還有，訂下合理的進度與截止時間，以此自我提醒。

by any | Monday 5 February 2007 10:59am | Articles | permalink | 1 comments

企業傳承

香港商報記者杜潔菡報導/

創業難﹑守業更難。香港中文大學近期的一項研究發現﹐‘富不過三代’的現象在亞洲普遍出現﹐其中本港企業的情況尤其嚴重﹐即本港家族企業在完成繼承的前八年間﹐股價平均下跌八成﹔且無論由子嗣還是外界專業人士繼承﹐企業的財務表現均難逃大幅倒退。繼承何以成為本港家族財富流失的裂口?同樣的‘敗家宿命’會落在內地家族企業的身上嗎﹖

家族衰落潮恐傷港經濟元氣

中文大學不久前在香港﹑臺灣及日本﹑新加坡選擇了500家上市家族企業﹐對其過去15年的股價進行調查。結果發現﹐本港家族企業普遍面臨‘交棒危機’的困擾 ﹐繼承變成財富流失的重要環節。負責有關研究的中大會計學院教授范博宏在接受本報採訪時透露﹐中大在分析了38家已發生財富更替的本港企業自1990年至 2005年間的股價變動情況之後發現﹐這些企業在上一代領導人交權後的8年間﹐剔除其他市場因素(如金融風暴等)﹐股票回報率平均狂瀉八成﹔直至後任完全接棒﹐股票回報率才止跌﹔再往後5年則在低位保持平穩﹐鮮有重回上升軌。相比之下﹐新加坡和臺灣的家族企業雖也面臨繼承難題﹐但其繼承前後的財富‘蒸發’ 比例為40%﹐‘敗家率’遠低于本港家族企業。范博宏向本報表示﹕‘家族企業在香港經濟中佔據重要地位﹐因本港很多大型企業均是家族控制。在過去10年間及未來一段時間﹐這些自上世紀六七十年代崛起的家族企業都將陸續遭遇接棒考驗﹐而財富轉移的過程﹐也是這些企業最敏感﹑脆弱和不穩定的時期。其間發生的企業人事動蕩及財富縮水﹐會在一定程度上傷及本港經濟元氣。’

港企繼承失敗五大原因

●創辦人擁有無可替代的商譽和人脈

●繼承人無法掌握企業傳統管理流程和秘訣

●老臣子不服年輕繼承人

●缺乏一個周詳的繼承計劃

●家族成員爭產

兩大先天頑疾

推高港企敗家率

對于中大所研究的38間本港家族企業的整份名單及具體的股價波動情況﹐范博宏表示不便透露﹐但他指這些企業主要集中在地產等基礎建設有關的行業﹐而本港家族企業的‘特殊行業構成’恰是造成‘敗家率’高企的重要原因。

無形資產難直接傳承

范博宏向本報分析指﹐房地產等行業的家族企業不受國際競爭影響﹐他們的創辦和成長本身很大程度上是依賴于特殊的人脈及商業網絡﹐即同政府及銀行搞好關系便易辦事﹐這就不可避免地為日後企業繼承過程所遇到的困難埋下伏筆。范博宏說﹕‘人會老﹑會死﹐公司的掌舵人可以把資產傳給兒子﹐但他本人擁有的聲譽﹑政治聯系﹑社會網絡及人脈關系﹑個人魅力及獨特的生產過程等公司最重要的無形資產﹐卻很難直接被子女繼承﹐老員工未必服繼承人﹐銀行也未必買賬﹐于是第二代接手後往往會出現問題。’此外﹐跟第一代創業者相比﹐第二代所處的時代環境已發生巨變﹐競爭更加劇烈﹐市場空白點越來越狹窄﹐大多數企業很難繼續保持過去的那種高速增長模式。‘富爸爸’成未狾〞漱ㄔi復制和難以超越﹐客觀上也會加深人們對‘二世祖敗家’的印象。相比之下﹐新加坡和臺灣的家族企業以工業為主﹐營運流程較房地產主導的香港企業容易處理﹐下一代較易克服缺乏商業人脈的問題﹐繼承過程中的財富流失程度也相對較小。

不甘放權成盈利陰影

在中大已完成分析研究的38家本港企業中﹐約58%由家族成員繼承﹔16%選擇外界專業人士管理並由家族維持控股權﹔26%完全出售控股權及管理權。盡管這些企業無論是交由子女繼承﹐還是請外界專業人士打理﹐其財務表現都難逃大幅倒退﹐但研究結果亦表明﹐找外人管理生意的業績仍遠勝在家族中物色繼承人。范博宏告訴本報記者﹕‘數據反映出本港過半家族企業無法克服管理方面的弱點﹐即不肯將公司業務交給專業管理人士打理。如果創辦人沒有兒子﹐或者兒子能力不行﹐往往只好拖後交接。這麼做的結果只會加劇企業競爭力下降。’他還指出﹕‘多數家族企業執意在子嗣中尋找合適的接班人﹐純屬畫地為牢﹐因為家族成員的可選擇范圍有限﹐其才能和興趣未必符合企業發展要求﹔而且﹐若有多名子女均有意接班﹐還可能發生糾紛﹐甚至導致企業分裂。落後的管理理念最終損害的將是企業的長遠價值。’雖然他未透露有關家族成員繼承企業與外人接掌企業的具體財務比較結果﹐但另一項著名的海外家族企業調查報告則有力地佐證了上述研究結論。去年﹐有學術研究機構以約5000家丹麥企業在1994年至2002年間的財務表現為基礎﹐比較由家族成員繼承企業與外人接掌企業有何差異。研究發現﹐企業由家族成員繼承後 ﹐資產營運回報率平均下跌0.1%﹐即每百萬元資產每年少賺千元﹔而由外人接掌的企業﹐資產營運回報率平均上升1.3%﹐即每百萬元資產每年多賺1.3萬元。驟看之間﹐上述回報差別似微不足道﹐但資產總值以百億元計的企業比比皆是﹔以資產值百萬元為基礎﹐每年溢利相差萬元﹐屈指一算﹐資產值百億元﹐溢利差距便過億元了。

北京學者﹕

富不過三代’非中國獨有‘

不過就有北京學者認為范博宏的擔懮‘言過其實’。內地著名經濟學者﹑中國社科院中小企業研究中心主任陳乃醒向本報表示﹕‘“富不過三代”並非中國獨有﹐家族企業的繼承問題也不只在某個具體時間段凸顯﹐而是古今中外皆有的現象。’2005年﹐JP摩根公布的研究報告顯示﹐全球大部分超級富豪過去20年都不能守住巨額財富﹐‘敗家率’達80%﹐主要是由于股票投資失利﹑被征收重稅及揮金如土﹐令他們身家大縮水﹔麥肯錫的一項研究也表明﹐全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年﹐其中只有大約30％的家族企業可以傳到第二代﹐能夠傳至第三代的家族企業數量不足總量的13％﹐只有5％的家族企業在三代以後還能夠繼續為股東創造價值。

‘家族企業與其他類型企業一樣﹐只有少數企業能不斷擴大。其間有的企業被並購 ﹐或因決策失誤出現業績下滑﹐甚至公司倒閉都是正常現象。將之歸咎于繼承問題﹐未免有失偏頗。’陳乃醒告訴記者﹕‘事實上﹐中國家族企業子承父業的結果遠沒有人們想象的那麼壞。像方太﹑萬向﹑格蘭仕﹑紅豆等知名的家族企業的繼承過程就都很順利﹑平穩。’‘現在很多家族企業主培養接班人的意識逐漸增強﹐很多富翁選擇把子女送到國外學習﹔內地一些商學院也初選了針對以家族企業培養接班人為目標而設的課程。盡管這種學習模式是否能夠真正適應未來企業的需要﹐還要通過更長時間的觀察﹐但趨勢總是好的。’不過﹐陳乃醒也認為﹐規范職業經理人行為﹑明確產權的法律法規的缺失﹐是目前內地家族企業管理權和財產權交接過程中面臨的最大問題。

轉型期內地家族企業

敗家率更高

范博宏是次沒有研究內地企業﹐但他指﹕‘如果以同樣模式研究內地家族企業﹐相關上市公司在繼承完畢的前8年股價下降幅度恐怕會高達100%。’他的依據是﹐ 內地家族企業的‘能人經濟’特征較本港家族企業更為明顯﹐早年營商環境的不公平﹑不透明導致釵h企業需靠打通‘關系’獲得營業野i及借貸﹐其中又以地產﹑ 煤礦等資源性行業為甚。依附于掌舵人的各種特殊人脈關系構成了企業的核心資產﹐而這種資產很難直接傳承﹐使企業在交棒過程中難逃人事震動或業績滑坡。對于內地家族企業普遍存在‘交棒危機’的原因﹐北京大學中國民營企業研究所的黃俊立副教授補充道﹕‘內地很多的夫妻店﹑兄弟店﹐其原始產權通常很模糊。因為這些企業初創業時﹐很難預計到公司的規模有一天會達到幾億甚至幾十億元﹐所以很少及早明確產權及安排繼承﹐等問題出現時相關的法律又不健全﹐最後就會導致家族成員因利益分配糾紛而形成對立群體﹐使企業在行業中的競爭力大大下降。’在內地﹐家族企業的掌舵人過身後﹐企業被子嗣分拆﹐或地方政府參與爭奪產權的例子並不鮮見。另外﹐由于內地的職業經理人質素及誠信度普遍較低﹐使得‘引進專才’成了很多家族企業想跨而跨不出去的一步。重慶力帆控股的董事長尹明善曾向記者表示不敢將企業完全交由外人打理﹐因現實中﹐‘外人’職業道德低下﹑坑害老板﹑卷款而逃﹑隱瞞或扭曲資訊﹑中飽私囊﹑架空老板﹑另立山頭﹑帶走原企業用戶和機密等例子很多。一個極端的例子是﹐蘭州黃河啤酒集團掌舵人楊紀強曾嘗試讓職業經理人而非兒子繼承管理﹐結果他所信任的職業經理在幫他把黃河啤酒集團弄上市的同時﹐也差點將他取而代之。遭此打擊﹐曾稱雄西北的黃河啤酒從此消沉。范博宏認為﹐內地家族企業與本港家族企業一樣﹐在過去10年及未來10年普遍面臨交棒問題﹐不能平穩過渡的話﹐恐會對經濟造成沖擊。據國家統計局的數據顯示﹐2005年民營經濟在GDP中的比重為49.7%﹐而家族企業佔到民營經濟的95%。

專家:

三大法寶改寫‘敗家宿命’

無論在香港﹐還是在內地﹐對家族企業主而言﹐一個不可逆轉的趨勢是﹐市場正在變得規范和透明﹐企業經營法則和模式已經與以前完全不同﹐他們賴以發家的那種賭博式的創業沖動和模糊的運作方式將在很大程度上失去成左瑣鷛|。從這個意義上來看﹐及早‘變臉’有助于降低企業未來的繼承成本。

1﹑設計繼承計劃

范博宏﹕家族企業要盡早辨清企業所擁有的特殊資產﹐保存那些能為企業帶來核心價值的資產﹐這也就保存了公司的核心競爭力﹐千萬不要等到最後一刻才把企業交給下一代。

陳乃醒﹕企業主對繼承人選和家族成員關系要有通盤考慮﹐像接班人如何選﹔符合哪些條件的家族成員可以進入企業工作﹑又可以拿多少錢﹔股份如何分配等都將是其必須要及早定下的核心內容。

2﹑公司運營制度

化范博宏﹕家族企業主應盡快將公司進行標准化管理改造﹐數字管理﹑科學管理將給家族企業的‘獨裁’﹑隨意和固執帶來更加穩定的保障﹔及早檢視公司內部流程﹑ 生產程序﹑清楚定義和分工﹐管理結構上﹐引入外來專業管理人士輔助﹐也有利于降低繼承失敗的風險。

陳乃醒﹕將企業運營流程制度化的運作與重視公司治理﹐對企業發展更具長遠意義。

3﹑完善法規促進公平

陳乃醒﹕歐美和日本家族企業長壽是因為它們都有較為穩定的商業環境和保護私有財產的政策。內地需盡快解決立法滯後的問題。

例如﹐目前還沒有系統和明確的關于‘股權繼承’的法律﹐涉及此問題的法律條文散落在《公司法》以及《繼承法》若干部分﹐在審判實踐中對此的處理也不一致﹔此外﹐如何規范職業經理人的作為和考核也重要﹐這一切都需要有明確的法律依據。

by any | Saturday 3 February 2007 5:53pm | Articles | permalink | 1 comments

家族企業承傳須邁向專業管理

財經新聞
B05 太陽報特陸]務分析師　陳友正博士
2006-11-04
財經評彈
家族企業承傳須邁向專業管理

創業難，守業更難。家族企業的承傳，每每給企業帶來波折。最近，某大學發表對香港大型家族企業承傳的研究報告，分析指在正式「交棒」給第二代CEO那年，企業市值通常大跌，跌幅甚至高達八、九成。報告指出，第二代掌權時股價大跌，可能是創辦人成左滬n素，如人際關係等無形資產不能輕易轉移給下一代。

本港很多大型企業均是家族控制，對家族企業的學術研究只是剛剛起步。同樣是以家族企業主導的歐洲，研究便較為深入。家族企業的管理有其獨特方法，家族企業在社會上舉足輕重，對這類企業有系統的研究，有實在的價值。

將股權管理權分開

在上述剛發表的承傳研究中，把股價大跌歸結為「無形資產不能承傳」，似乎有點含糊。假若公司無形資產不能傳給第二代，理論上只是公司價值不能再上升，現有業務應可持續，如何解釋公司價值大跌？況且，家族企業承傳亦有成巨狺l。換個角度，承傳問題是家族企業新的CEO是以甚麼管理模式來領導發展，把企業發揚光大？

家族企業和英美大企業最主要分別，是前者由家族控股，CEO由家族成員出任。至於英美大企業到了第二、三代，原控股的家族通常把股權和管理權分開，聘請非家族成員為CEO負責管理。如投資銀行高盛（Goldman, Sachs & Co.）第一、二代的CEO分別為戈德曼（Goldman）及其女婿薩克斯（Sachs），後改由與家族無關的CEO溫伯格（Sidney Weinberg）領導，遂成為世界級金融機構。

家族成員重掌大型企業CEO的例子較少見。二○○一年，美國第二大汽車製造商福特（Ford），在連串醜聞（包括主要業務夥伴、輪胎生產商GoodYear 的質量問題）困擾下，股價跌至20美元。福特家族的威廉（William Ford Jr.、創辦人亨利．福特的曾孫），獲董事局支持出任CEO，力圖挽回家族聲譽。不過，威廉之前是以主張環保見稱，和大型汽車生產商的形象不太脗合。《時代周刊》還作封面專題，以懷疑的語調問：「你會否購買此人生產的汽車？」

經過五年努力，威廉未見成績，福特股價更跌至最低的5美元。後來，傳出威廉退任，股價才開始回升。本年九月，福特宣布由原波音飛機的管理人Alan Mulally出任CEO。華爾街流傳一段戲言，把福特最著名的廣告改寫為「你最近有否踢走個福特？」（Have you driven out a Ford lately?）

通常，家族企業管理的弱點，是創辦人長期主導下建立的牢固決策和管理模式，這在中外皆然。創辦人的影子往往在他過身後，仍籠罩公司的管理層。股神巴菲特便曾說過，他大概會在過身後五年，才正式退休！

聘任專才起死回生

創辦人的成奶]可以變成公司的負擔。一九八四年，華特．迪士尼（Walt Disney）股價低迷，成為狙擊目標，企業狙擊手史丹堡（Saul Steinberg）在市場收集了12%迪士尼股票，宣布全面收購，家族企業命懸一線。華特在一九六六年過世，公司由其弟萊爾（Roy）領導。萊爾蕭規曹隨，決策仍以華特的風格為主，當遇到空前的挑戰，董事局只想着華特會怎麼辦？幸運地，迪士尼在最後關頭找到「白武士」擊退狙擊，拯救的條件是萊爾退出董事局，聘任媒體業的專才出任CEO。經此一役，迪士尼才簡瘜郈鴗H的影子，走向專業管理。

對家族企業來說，交棒等於市值大跌的結論似乎有點不公平，市值大跌的數個例子，均發生在整體股市大跌時。不過，家族企業承傳的一個關鍵，是創辦人的成布O否出現在特定的環境下（如樓價長期大幅攀升）？社會不斷演進，原來成左獐狾‘i能不再合適，新一代又能否建立新思維及管理方法，在不停演化的環境下保持優勢？

by any | Saturday 3 February 2007 5:45pm | Articles | permalink | 1 comments

後知後覺真領袖

時事評論
P22 信報財經新聞洪清田
2007-01-04
情思香港
後知後覺真領袖

　　曾蔭權說香港經濟是二十年來最好，溫家寶說是二年來最好，相差十倍。繼「親疏有別」和「沒有積極不干預」之後，這可能是曾蔭權的一次語言危機。曾蔭權這次把溫家寶說的二年來最好的經濟，說成二十年來最好的，帶出兩種領導風格、兩種政治觀和兩種領袖觀的深刻對比。

　　在最低層面，二年和二十年是形勢估計和判斷的天壤之別。領導是：一、進入混沌的現實現象，因應本身的主觀目標和要求，將客觀放入觀念和概念中理解；二、實事求是，務實判斷主客觀的形態和差距，和衡量投入與產出；三、制訂策略和設計方案，動員資源推行，風險管理和進退機制；四、執行時如武打將套式即時分拆調配和組合，隨機應變，愈熱打愈保持清醒頭腦，正反互生互濟。

誤解政治家思維模式

　　曾蔭權進入經濟層面，判斷立刻出問題，要溫家寶提醒他保持頭腦清醒。曾蔭權要做政治家，卻像行政人員思維。他的問題，不在於他欠缺政治家思維模式，而在於他把行政人員思維模式當作是政治家思維模式，以為自己已有政治家思維模式，要把自己脫離香港社會現實的政治家思維模式推行到底。一如董建華的問題，不在於他欠缺政治家思維模式，而在於他把傳統華商思維模式當作是現代政治家思維模式，以為自己已有政治家思維模式，要不惜代價把自己的政治家思維模式推行到底。

　　所謂行政人員的思維和辦事模式，是唯上唯權，服膺「誰在上誰有權、誰有權誰在上」的鐵律，把上頭頒下的世界和形勢當作唯一正確和完整的現實、真實和真理，或釵b一些枝枝節節中可以運用聰明才智，露機鋒，但絕不敢自作主張越出上頭劃下的圈圈，擅自介入生活和現實，在無垠無限的混沌中，清理一點個人的現實現象，介定處境和判斷形勢。

　　政治人物的心態和識見，需要有正而負、負而正的辯證觀，可以像溫家寶那樣好中看到壞，壞中看到好，和萬物游，出入社會大眾，轉化主動和被動。作為政治人物，行政人員欠「正而負、負而正」的辯證觀，不敢也不能介定正或負，正就是正，負就是負，順大勢，識時務，不事反面辯證觀思維，看正和反的流動和轉化。行政人員和專業人員一樣，由組織倫理和心態，認知和識見都是上下嚴格分際，不能踰越和僭越。ＡＯ的一條專業精神是「老闆不問的不提不問、老闆不給看的不看不問」。

　　行政人員權充政治人物，行政人員的本能和心態結合政治人物的本能和心態，常犯的毛病是把一個正面現象誇大，無限直線推衍，敲鑼打鼓、大吹大擂；以為愈誇愈好，忘了物極必反、水滿即溢的道理。即使明白，也常掛在口中，考試答卷必答，但現實中一片混沌，是正是負未明，是不是到了正負轉向的一刻，一如金融市場，誰也是在冒險犯難，賭一鋪。行政人員權充政治人物，另一毛病是謹小慎微中突然失控，不知底裏、不知深淺，要先知先覺，制在機先，奪先機，自覺不覺間用錯語言，引喻失義。

行政人員能謀不能斷

　　現代社會全民皆政，形勢愈來愈複雜、決策仍然簡單。形勢分析和感應，是謀，決策是斷。謀必需周延全面看本質，愈周延全面愈好；斷必需預備接受正誤二分的風險，永不能周延全面。謀與斷，唐太宗要分給房玄齡和杜如晦。行政人員最多能謀，多數不能斷。董建華的問題，是顛倒過來，把複雜的形勢看得很簡單，把簡單的決策看得很複雜。把複雜的形勢看得很簡單，身陷多重漩渦泥潭仍不知，撞牆碰壁也若無其事；把簡單的決策看得很複雜，永遠議而不決、決而不行，簡單的委任也堆積如山，整部政府機器空轉。

　　曾蔭權可以避免董建華的一些毛病，但距政治家還很遠。政治人物是俯仰天地間，面對「前人類」的大自然和人類的世界和社會，豁出個人，以個人感應集體、以人的局限，和集體進行幾千年來人的五層面存在：一、生活的現實現象、自然資源和利益和權力的分配；二、分人群階層、精英和大眾，精英和大眾對流，階層轉化；三、精英和大眾面對存在的未知和不確定，追尋本體性和主體性、信仰和文化身份，四、建構、依循和創新道德和價值、知識和美學情懷；五、建構、依循和創新人和人的組織關係、溝通和互動系統的組織體制。這些都是上帝╱神╱上天╱造物者的特權，政治是人以人的局限代行其事。

　　常見的政治領袖觀是「領袖」必在時代之前，帶領時代和大眾，不可能在時代之後和時代正中。證諸歷史，一切政治領袖都是在時代之後，後知後覺，或在時代正中。孫中山和毛澤東之前，中國已頹敗不堪，孫中山落後幾十年，毛澤東落後一百年。洪秀全太早。彭德懷比鄧小平早二十年反毛。鄧小平在時代正中，其實是後知後覺。大眾永遠是後不知後不覺，集體永遠墮落，先知先覺必無人認識，可能自己也不認識，必招集體奚落、打壓和迫害，遑論跟隨，有人跟隨即是領導者後知後覺。

　　人能後知後覺，已不錯，後知後覺真領袖。當毛澤東要先知先覺，不惜一切走在時代之前時，是全民大災難。人和人、企業和企業、政治人物和政治人物和的比併和競爭，不是人和自然客觀規律比，而是「一個人的後知後覺」和「另一個人的後知後覺」比，勝負取決於「一個人的後知後覺」和「另一個人的後知後覺」的比併和競爭，而不是人和自然客觀規律的比併和競爭。英人企業的經營和政治、管治和行政，深得「後知後覺」之奧妙，中國人卻要先知先覺，制在機先，奪先機。這二百年學西學，中國常是不知底裏，要先知先覺，制在機先，奪先機，以至機械唯心主觀。董建華是典型，當時他身在風眼不自知，現在可能仍不知自是中國二百年學西學而至機械唯心主觀的典型。曾蔭權總算沒有這個程度、這種文化虛妄。

by any | Saturday 3 February 2007 5:34pm | Articles | permalink | 1 comments

一個現代領袖的前世和今生

專欄專論
A12 蘋果日報
陶傑
2006-12-31
星期天休息
星期天休息：一個現代領袖的前世和今生

二○○
七年是美國總統的大選年。民主黨的克林頓夫人希拉莉野心日露，共和黨的候選人未卜，但其中一個競爭者是參議員麥堅恩。麥堅恩雖然是參議員，但履歷令人難忘：他出身軍校，成績平平，畢業後加入海軍，當了海軍一名飛行員。一九六七年他參加越戰，戰機被越共擊落，麥堅恩折斷一隻手臂和一條大腿，做了越共的戰俘。越共並不特別遵守日內瓦公約，麥堅恩被關進河內的集中營，屢遭越共虐打，並單獨囚禁了兩年。在獨囚期間，麥堅恩不見天日，在竹製的牆壁，用手指敲打摩斯密碼與隔鄰被囚的戰友通訊。麥堅恩出身海軍世家，他的父親也是海軍將領。麥堅恩在柙期間，其父擢升為太平洋部隊總司令。在柙的美軍戰俘，由越共與美國談判，互相交換釋放。交戰雙方慣例，釋囚以俘獲日期的先後次序決定，先捉先放。越共知道麥堅恩的父親身居高位，為了向美國軍方示好，交換戰俘時，故意讓麥堅恩打尖先釋放。當麥堅恩得知比他囚禁得更久的戰友仍在扣留，他拒絕了越共的釋放令，堅持要排隊。越共誘放他三次，其他的難友也叫他「執生」，早點恢復自由，回美國養傷，但麥堅恩堅持原則，不肯接受特權，告訴越共：先釋放別的人吧，我願意按照正常程序等候。這是麥堅恩一生最重大的決定，因為他是軍人，軍人要保持品格的高潔，服從紀律，置個人生死利益於度外。麥堅恩三拒釋放，直到美越展開和談，麥堅恩才重獲自由，但已經當了五年戰俘。同屬共和黨，布殊政府轄下的美軍傳出虐待伊拉克戰俘的醜聞，麥堅恩抨擊政府不遺餘力，以自己的遭遇為例：「為甚麼一定要遵守日內瓦協議？因為當美軍的男女兵一旦被俘，我們要確保他們得到有尊嚴的對待。」

麥堅恩是戰火提煉出來的人物，在生死邊緣掙扎過，這樣的人物，有很高的人格感召力，才配稱為「領袖」。一個領袖，不能時刻都做一個「世界仔」，專挑好果子摘，趨吉避凶，擅走門道好處由自己撈盡，責任由別人背負。越共要釋放麥堅恩，他偏偏拒絕，寧願讓別人先行，他當時大概沒想過有一天可能競選總統，這樣的抉擇是一場「騷」，成為將來從政的本錢。這樣的代價太大了，他惹火了越共，越共後來故意把他排到最後釋放的一人。「領袖」（Leader）是一個西方的名詞，中文的概念，只有「家長」、「君主」、「宗主」，這些人雖然也是所謂「領導人」，但取得權力的過程，不是暴力和陰謀，就是糊裏糊塗地「執死雞」上位，如一九七六年九月之後的華國鋒之類。中國的儒家思想對領袖本來有一套高尚的道德要求，要求一個領導者做到「內聖外王」的境界，但堯舜禪讓的傳說畢竟一半是神話，一半是傳說，距離中國人的記憶太遠，中國有君主帝皇學，以三國的謀略為經，以康熙雍正的權術為緯，中國獨無現代意義的「領袖學」，以遵守遊戲規則為形，以公義的君子人格為念。香港的工商行政人員，近年沉迷所謂領袖學的研究，不了解中西文化本質的差異，也就無從明白為甚麼中國式的「行政管理」，憑藉家長制的威權，成為豢養小人和讒臣的溫床，而永遠難以確立「企業」（Corporate）的真正領袖本色。中國式政治從政治決策，到權力的繼承接班，不是問題叢生，就是危機重重，就是這個道理。釵h人想問：香港為甚麼出不了第一流的「政治人才」？除了中國宮廷文化的血緣基因，香港以炒股為本，以地產為基，是一個「走精面、爭發達」的城市，有太多的「市場專家」和「理財顧問」，不論小圈子霸位、大市場逐利，此等生態，甚麼「人才」都有，獨無統領江山的政治人物。做一個出色的領袖，當然不一定都要當過軍人、做過戰俘，也應該以利益為重，身段靈活，但人格的感召力，必要時還是要具備的。美國很多選民不喜歡麥堅恩，覺得他「保守」，但希拉莉油滑浮誇，相比之下，麥堅恩多了幾分政治家的質感，而領袖的質感，對於一個亂世，是信心和勝利的一層保障。麥堅恩是不是一個「Out」了的人物，不能肯定，但他的越戰故事，肯定是美國公民的一層集體回憶。

美國立國只有二百年，從來沒有出過孔子、孟子之類的聖人，美國人的道德典範，不過是華盛頓、傑佛遜等幾位「開國之父」（Our Founding
Fathers）。美國的文化，以物質消費為主軸，也沒有中國十名博士生最近倡導的甚麼「文化主體性」，美國人一不讀論語，二不讀武俠小說，不識仁義禮智信一類的高深道理，但從越戰的叢林中到九一一的客機上，像麥堅恩這一類志士在所不少。這種質感，是美國稱霸全球的一大本錢。美國的民主政治，也沒有「潑婦罵街」這種現象。荷李活過氣女明星珍芳達七十年代思想極左，不但反對越戰，反而同情支持北越。後來，有記者問麥堅恩對珍芳達當年的這種姿態有何觀感，身為軍人，有沒有覺得受到侮辱或後悔曾經從軍，麥堅恩淡然一笑，答：「人的一生，難免會為一些行為決定而懊悔的，我這輩子也有一些，對一些人，對一些事，我也不無怨憤，但對於珍芳達這種人，我如果還保持怨憤的話，那是對生命光陰的浪費。」好事的記者把這番話轉告給老來當了CNN電視台東主富豪夫人的珍芳達，珍芳達聽了，沒有答話，她的眼眶含着略禲C甚麼是領袖，甚麼叫「領袖學」（Leadership），千頭萬緒，有時候，到大學去修讀甚麼行政課程，是多餘的。下屆美國總統是誰？美國選民自有抉擇，我希望麥堅恩得勝。

by any | Saturday 3 February 2007 5:25pm | Articles | permalink | 1 comments

Happy Interview Happy Career

行政人員
A29 香港經濟日報陳靜汶
2006-12-28
香港迪士尼樂園 Happy Interview Happy Career

　　香港迪士尼樂園自去年 9 月開幕，至今已有 1 年多，但在港來說，始終是一門比較新興的行業，縱然期間不斷進行招聘，但大家對它的人才要求，還是不甚了了，加上不設 Management Trainee 制度，大學生更是無從入手。故在是次的小型講座中，17 名學生最想知道的，就是入職樂園晉升管理層的起步點。

　　「認識及學習樂園，最佳的起步點當然是我們的營運團隊。無論你擁有市務還是金融的背景，由於樂園提供的服務及產品對港來說，都比較新鮮，故最理想是先在營運團隊工作，了解及學習我們是如何運作的。」香港迪士尼樂園招聘經理遠山雪（Susan Tohyama）答道。

　　樂園的架構可分為 3 部分：營運團隊、演藝團隊及後勤團隊，各團隊再細分為各部門。不過由於前綫部門的入職要求，未有特別註明學歷，同學都有點疑惑，人力資源副總裁黃小萍就鼓勵：「我們有約 5 千名同事，超過 4,200 位是前綫人員，所以無論是酒店到樂園，前綫都是命脈所在。我們後勤其實也是在服務前綫同事，這個精神很重要。以大家未有工作經驗來說，最好是由前綫開始。可能大家會有個困難，說我未必修讀酒店，不知自己適合做哪個部門，這可以在面試時，跟面試官討論。」

　　前綫部門的職位，一般分為 3 級，同學聽罷二人的解釋，隨即發問應由哪級開始，遠山雪答道：「若沒有任何工作經驗，也是由 entry level 開始，因為從那裏你可以學習賓客服務，認識這個在本地的新產品，以及從中汲取經驗。」

特設內部調職制度

　　若揀錯部門了，點算？黃小萍即派定心丸：「我們有個 internal transfer 的網站，有專人監管，你可以隨時申請，例如你正從事採購，想申請酒店的職位，我們就會視乎空缺，再從中尋覓合適的同事，給予面試機會。整個過程你的上司不會知道，直至接收你的部門認為你很合適，才會跟你的上司傾談調職細節。」

　　黃小萍說，他們這個制度，不局限於前綫人員，後勤同事一樣可申請，亦不設部門限制，申請次數更是無限：「我們基本上好鼓勵同事這樣做，因為可讓他們熟悉樂園不同部門的運作，但當然不是 3 年轉 10 個部門，因為太短時間，看不到你的表現，升職制度很簡單直接，就是看你的表現。」

　　自今年 1、2 月制度實施以來，遠山雪稱他們每個月都有人事調動，縱然有部分為外聘，但內部調任的佔大多數，「我們若有空缺，都會先考慮內部同事，始終他們對樂園已有認識。」

個性風趣易入圍

　　現時樂園不斷透過報章及官方網站等渠道進行招募，問到有關面試過程，遠山雪指出她當年的經驗：「我本身是加拿大人，後來到了日本，從事人事方面的工作多年，最開心的一次見工經歷，就是在迪士尼樂園。當時有名經理跟我說有 14 條問題要問我，我當然很緊張，卻原來問的是，我最喜愛的迪士尼人物、電影，幾時去過東京迪士尼樂園等等，很有趣。」

　　至於對人才的要求，不同崗位當然有別，但有些基本素質卻是永恒不變，遠山雪指：「由於我們的宗旨是為客人帶來難忘的回憶及奇妙體驗，所以無論前綫或後勤人員，都需要為人要風趣，喜歡跟人溝通及熱衷於提供賓客服務。」

　　但何謂風趣？黃小萍跟遠山雪兩人就即席示範。個多小時的會談，兩人談笑風生，逗得同學哄堂大笑，讓他們經歷了一次奇妙之旅。「因為行業性質關係，我們無論是前綫還是後勤，每分每秒都是在演出。」黃小萍解釋。

4 大培訓元素

　　現時每名入職的前綫人員，需要接受約 11 至 12 日的基本培訓，而整個培訓均圍繞迪士尼品質標準，可分為 4 個方面：

　　1. 安全至上：包括緊急事情處理、疏散及職業安全訓練等。

　　2. 殷勤有禮：除了有基本的賓客服務技巧，還有處理特別情況技巧（challenging situation）、服務殘障人士課程及招呼不同文化國家賓客的課程：「例如印度來的客人，有些手勢是用不得的，我們要有警覺性，不可以香港的價值觀去服務。」

　　3. 完美演出：包括「Happy Me Happy Guest」等課程：「無論做甚麼崗位，我們都是演藝行業，每一分鐘都是在做 show，而這個 show，不是對人歡笑，背人垂瓷A做雙面人會很痛苦，所以我們有課程培訓同事開心的性格。你自己不開心，賓客也不會開心，因為賓客會在你的身體語言中看到笑中有瓷C」

　　4. 快捷有效：「我們有一系列的營運手冊，在職培訓時效率一項會特別 highlight。不過我們也講究工作步驟，因為 jump step 好危險。效率培訓包含的項目，例如如何教導賓客用 fast pass 去玩等。」

　　黃小萍稱，另他們還新設了一些領袖培育課程，培養組長級的同事晉升為經理級，另若同事申請了 internal transfer，亦不用擔心駕馭不了新部門的工作，因為，另有培訓安排給予他們。

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Disney Terms

　　由於是娛樂工業，故樂園有自己一套的詞彙，與眾不同。譬如僱員/員工，他們會稱作演藝人員（Cast Member）；營運團隊，他們喚作幕前（On Stage）；後勤則為後台（Backstage）等。

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有趣統計資料

　˙ 根據 Universum 的調查資料顯示，香港大學畢業生及研究生傾向透過以下渠道尋找工作，依次為：企業官方網站、職業展覽、報章或雜誌、暑期實習或在學實習、企業的校園招聘講座/招聘網站、兼職 / 網上招聘廣告、校學學生職業輔導服務及企業探訪 / 企業於校園以外舉辦的活動。

　˙香港學生最想得到的資訊，首 5 位為：現時正招募的職位、職位發展機會、工作範圍及要求、招聘程序、企業歷史及未來計劃。

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Q&A

　科技大學陳琪

　Q1. 營運團隊沒註明入職的學歷要求，樂園以甚麼來吸引大學畢業生申請？

　　黃小萍：「我們着重的是表現，而不是學歷。我們的員工中，有好些甚至是碩士，也是由 entry level 做起。在我初投身社會時的年代，會計部前輩說，他們甚至要付錢當 Accountant Trainee，現在我們投資在你們身上，而你們從中得到的經驗，決不是金錢所能衡量。如果要 bargain 500 元的薪酬，則這份工應該不是你理想中的工作。」

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　理工大學何凱琳

　Q2. 香港的培訓跟美國以至其他地區的迪士尼樂園有沒有分別？

　　黃小萍：「樂園最初開幕時，的確跟其他地方相似，但及後我們發現客人很不一樣。例如東京迪士尼，98% 的客人也是日本人。但香港有內地客、台灣客及本地客，而且我們釵h客人也不是與迪士尼一起成長，所以其後我們改變了很多。總括來說，概念是一致的，但就會因應本地情況，從客人的角度出發，而有所更改。例如本地會刻意安排有關禽流感及職業健康等課程。」

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　理工大學董凱媛

　Q3. 你們說我們應該從營運團隊開始，但若我們申請後勤的 IT 部門又是否可以？

　　遠山雪：「這你們得考慮往後的發展是朝哪個方向。當然有些人會喜歡到 IT 部門工作，可能是因為本科生的關係，不過如果你先到前綫工作過，再申請到IT部門，那你對前綫的運作有所認識，對及後的工作會更好。」

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最受大學生歡迎 10 大企業

　1.香港特區政府

　2.香港上海滙豐銀行

　3.國泰航空

　4. Morgan Stanley

　5.地鐵公司

　6.香港迪士尼樂園

　7.恒生銀行

　8.中國銀行（香港）

　9. JP Morgan

　10. IBM

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樂園 3 大團隊

　　營運團隊：商品部、樂園服務部、酒店營運部、樂園營運及工業工程部、懦撲﹛B服裝部、設施服務部及保安及安全事務部。

　　演藝團隊：迪士尼朋友、幽默演員、音樂師、歌唱員、特技/綜合節目演員、「史迪仔」配音演員、迪士尼人物演員及舞蹈員。

　　後勤團隊：財務管理部、人力資源部、資訊科技部、法律部、市務及營業部及公共事務部。

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~ 鳴謝 ~

　　由行政人員版主辦的學生與高層對話系列今日已到尾聲。本系列根據國際 Employment Branding 公司 Universum 於今年初在港進行的調查作為基礎，得以順利完成，除有賴香港上海滙豐銀行、國泰航空及香港迪士尼樂園配合外，還得多謝香港中文大學商學院、香港科技大學商學院、香港大學就業指導中心、香港浸會大學就業輔導中心及香港理工大學學生事務處（排名不分先後）

by any | Saturday 3 February 2007 5:17pm | Articles | permalink | 1 comments

在職培訓增員工歸屬感

經濟．企管
P27 信報財經新聞梁志成
2006-12-19
經管錦言
在職培訓增員工歸屬感

　　剛和公司的管理層召開例會，席間，少不免談及最常令人傷腦筋的人事變動問題。

　　廣告界是一個僱員流動量長期高企的行業，行內不少名人，更是以跳槽愈頻密愈吃得開見稱。但一般最常見的，還是以入行滿一至兩年已「主動地」萌轉工意向的最普遍。這類年資的廣告人，剛開始可獨立應付日常工作，正是每家公司需求量最高的廣告新人類。

　　要留住人心，都不外乎銀彈對策。問題是，對於這批入行日子尚淺、轉工機會成本低的員工而言，跳槽又不失為一個的好出路。見過不少個案，或本人的親身經歷，轉工的動機，未必與收入直接掛鈎；為「開眼界」而轉工的例子，反而屢見不鮮。

中層主管親執教鞭

　　其實，要給這些資歷尚淺的員工，多一個工作以外的「開眼界」機會，大可考慮給予他們一套按年資遞進的培訓計劃，除可提升員工質素外，更可增加他們對公司的歸屬感。

　　一如大部分的商業機構，近年不少廣告公司的中高管理層都進行瘦身，昔日多由資深管理層主理的培訓活動，逐漸時興交由「外援」執行，其中，除了一般常見的團隊精神、基本的商管知識、提案技巧外，近年更有趨勢，好些涉及本行專業範圍的知識，也可予以外判，對此，本人其實有所保留。

　　我自問是一個幸運的人，當年初入行做廣告，第一家進入的，便是已在行內享負盛名的奧美（Ogilvy & Mather）。

　　當年，奧美是廣告界有名的少林寺，培訓之認真，執業內牛耳，對於當年我這些初出茅廬的來說，趨之若鶩者甚眾。

　　我在廣告行打滾十多年，在行內最頂尖的數家4As廣告公司待過，亦參與過它們的培訓，但印象中，很少有一家廣告公司，能夠像奧美這般能徹底地為不同階層的員工，進行不同程度的分階培訓。

　　奧美的培訓，除了一般大廣告公司中常見、儼如宗教般的企業理念培訓外，還有一連串為針對不同年資員工而設定的培訓計劃，更重要的是，公司內的資深及中層主管往往會親力親為，擔當導師和策劃的要職。

　　由初入行必須認識的廣告基本法，以至由每個部門，包括客戶服務、媒介、創意、印刷、製片等等，各自單位的主管級人馬，逐一向大家各講一課，傾囊相授。要知道，這都是在學校或一般外判式培訓完全沒機會領略到的自家內必`法。

　　我當年是隸屬於大中華的團隊，所以更有機會參加過好幾回由台灣分部的多名資深主管統籌、於大陸不同城市中舉行的培訓。比起老外以理論與實戰並重的一套，台灣奧美的培訓，更加着重團隊參與的討論；此外，對已入職一段日子的員工，會有更多心智上的鍛鍊和啟發。

　　我已離開奧美足足十年，還依稀記得，其中好幾課像是工具書題目的課堂：「如何在廣告業活得快樂」、「如何成為一個有效溝通的中層管理人」及「客戶分享：什麼是廣告公司應做和不應做的事情」等等，記憶所限，難以一一盡錄。

制定晉升目標

　　為了有系統地發掘更多可造之才，公司會為個別員工制定培訓及晉升目標，按步進行。當然，有權利亦有義務，一些專為這類中高層而設的培訓（尤其是到海外進行的），亦是公司留人的利器。譬如，部分培訓參與前要先簽訂合同，同意一年內不會離職。

　　着重培訓，除了令當時剛入行的我，加快速度投入工作外，更重要的是，這亦間接加強了大家對公司的歸屬感，以及與上司之間的微妙師徒關係；轉工的離心，自然較低。

　　和我差不多同期加入奧美的，除了平均在公司待上四年左右之外，印象中，起碼還有兩位舊同事，至今仍在公司的北京及上海支部身居要職；對於跳槽當開飯的廣告界而言，一做十多年，真可謂鳳毛麟角。

　　由此可見，要透過培訓留住人心，樹立一套公司獨有的企業文化，從而加強上下的歸屬感，單憑外判式的培訓活動，是絕對不夠的。　　作為企業高層，應該先認定有成為「導師」潛能的中層管理人，給予合適的工作量調配，然後委派他們兼任培訓策劃及導師，加上其他資深員工的支持，才能營造出一套企業內部的全天候學習氣氛。這樣的策略，相信更能有效地減低優秀員工的離心，繼而提高企業的生產力。香港科技大學工商管理學碩士校友會會員

前4As廣告公司創作總監、現任媒介公司行政人員

by any | Saturday 3 February 2007 5:03pm | Articles | permalink | 1 comments

一切從MT開始

營商友導
B12 文匯報
2006-12-18
一切從MT開始—— 訪國泰航空企業傳訊總經理程鼎一

　程鼎一愛看書，每看到啟發思維的章節，便會輕輕把書角摺起。

　「幾年後，你翻開摺角，重讀那幾段，別有一番味道。」

　在國泰航空20年，他的經歷豐富得可成一本書。他曾當過營業主任，曾是駐北京首席代表，曾到倫敦談判航權；在台灣認識他的太太，在日本跟母親共聚。在同一間公司，歷任12個職位，一幕幕深刻的、難忘的，就像書中的摺角，回頭再看別有一番感覺。

　是久經磨練，是幾經風浪，四十開外的程鼎一，他的故事由當上MT（Management Trainee即見習行政人員）開始。

　又是一項新挑戰。今年八月初，程鼎一從日本調回來，出任國泰航空企業傳訊總經理一職。數數手指，這已經是第12次「轉工」。

是挑戰卻期待

　1986年，剛於中文大學畢業的程鼎一，加入國泰航空公司成為見習行政人員，英文簡稱「MT」（Management Trainee）。經過3個月的培訓，以及在機場的前線服務培訓，他跟其他MT一樣，被派到不同的部門工作，跟隨資深的「師傅」學做管理通才。「MT是fast tracker，是走快線的。」他說。

　20 年轉了12個職位，平均每兩、三年便轉一次。「頭一年是適應期，第二年發揮，第三年收成。每每在同一崗位做了兩、三年，我便會期待調任的日子。」由於國泰在全世界各地有百多個辦事處，所以MT更不時有外派的機會。不過，人生路不熟，MT不但要處理文化差異，年紀輕輕便要管理一整隊人馬。

　「記得28歲時，我便當上駐北京首席代表，手下有二、三十人，大部分的經理和主管都是四、五十歲，他們食鹽多過你食米，要做好管理並不容易。」

　那麼他如何統領一班資深的同事？「作為領袖要坦白，有什麼不懂便要問人。同時，也要尊重同事。領袖要做的，是當一位facilitator（協調者），自己不用太叻，而是找叻人幫公司工作。」善用人才，集思益廣，是程鼎一每次面對新挑戰的態度。

理智與感情

　除了是工作上的考驗，也面對一番理智與感情的掙扎。「同年紀的都是前線同事，感情想跟他們玩，但一起工作的卻是高級、年紀較大的經理，久而久之，人變得早熟。」

　但就是因為被迫早熟，所以很早便深諳管理之道。「新上任，我會先安內後攘外，因為只有你自己出去打仗是不成的，後勤是很重要，所以要先建立好團隊精神，了解每人的長短處。首先，我會給每人各一項任務，這項任務可能並非從前的職責範圍內，看每人如何反應。因為同事的心態是最重要，心理質素好，態度正確，就算有心無力也不要緊，大家商量一下。」

　他指出，其次就是溝通，這包括單獨會面以及定期會議。「怎樣忙都好，也要抽時間跟每位部門同事單獨會面，從而加深對各人的了解。」此外，每周舉行一次部門會議，在一個半小時中，讓同事匯報工作情況及分享資訊。「溝通能消除隔膜，也減少辦公室政治的出現。同事少點心思搞政治，便能專注於工作上。」他續道。

　安內後，建立了團結的團隊精神，便能同心合力「攘外」。「還有一點，當部門出問題時，你要在其他人面前支持有關的同事，否則誰會為你搏命？回到部門才說出不對的地方。當然這也是要看場合，不能當眾『省』，要恩威並施。」到最後，有效溝通仍是解決問題之法。

快樂不知時日過

　說管理，他在行；說工作，他也對答如流。只是當談到工作以外的話題時，他卻被一條並不尖銳的問題難到──最難忘的旅行經歷。只見他想了良久，想出的答案也是與工作有關。

　「在國際事務部工作時，跟隨老闆到倫敦作航權談判。談判期間，在香港往來澳洲的運力安排上，遇到阻滯，一連商討了幾個晚上。」有沒有不是出差的？「多年前，經常來往香港和台灣時，發現一個有趣現象，就是每逢星期五，從台灣到香港的航班必爆滿；但由香港至台灣的旅客人數不多。然而，台灣有美食、有書店，很適合香港人去旅行，所以我便提出加強台灣旅遊的推廣。從個人旅遊經歷，我看到商機。」

　無論如何都與工作連上關係，難道他真的是工作狂？「我每天只睡五小時，在國泰日日都有新事，沒有一天想快點下班，往往是忙於工作，有時抬頭一看，原來已到六點，原來又已經是星期五，驚覺時間過得那麼快。工作是最大的樂趣，當我的部門有出眾的發揮，便有成扑P。」

　除了成扑P，航空公司的「魔力」還在於一切從人開始。「航空不單是一盤生意，更是有關人的行業。朋友離別、家庭團聚，都是與航空有關。世界各地的人雖有不同理念，但航空公司卻可把大家拉得更近。人都愛旅遊及和平，航空公司能促進民族和諧。」

　理想說得宏大，是一個美夢？不是，因為現實生活中，他已體驗到航空事業帶來的意外驚喜。「原本以為像我這樣經常調派外地，很難成家。但外駐台灣時，我卻認識到現在的太太。被調到日本時，又能跟母親相聚兩年。Everything（一切）都是因為公司。」

程鼎一小檔案

1986 加入國泰航空公司成為見習行政人員

1987 客運營業主任

1988 產品及價格督導

1989 駐泰國經理助理

1990 國際事務部副經理

1991 借調港龍航空出任華北區區域經理兼駐北京首席代表

1994 國泰台灣區行銷部經理

1996 市務傳訊經理

1998 聯盟部經理

1999 香港客運營業經理

2000 中國及香港營業總經理

2004 日本區總經理

2006 企業傳訊總經理

品牌威水史

國泰航空

　國泰航空於1946年成立，提供客運及貨運服務往全球逾90個目的地，致力發展香港的航空業及提高香港作為區內航空樞紐的地位。目前，國泰航空連同其附屬及聯營公司，在港合共僱用超過21,000人。除投資機隊外，投資範圍還包括航空飲食、飛機維修和地勤服務公司，以及位於香港國際機場的企業總部。此外，國泰航空亦是環球航空聯盟「寰宇一家」的創辦成員之一，該聯盟的網絡為全球超過570個目的地提供服務。

國泰今年所得部分獎項

月份獎項主辦機構

10月香港最佳公司亞洲《華爾街日報》

「亞洲企業200強」

10月最佳航空公司 TTG旅遊大獎

6月最佳頭等候機貴賓室 Skytrax

2月 2006年全年最佳航空公司《Air Transport World》月刊

見習行政人員（MT）

　國泰的見習行政人員計劃始於1967年，初時召募香港和海外大學的畢業生，至近年也加入來自內地的精英。每年召聘的人數不設上限，只要公司認為應徵者是可造之材，便會召攬為見習行政人員。國泰航空也是早期少數香港公司設有外派工作，見習行政人員於第二或第三年時，會被派往外站一年。

升遷進程：

　培訓及初步了解各部門運作（三個月）→到機場學習前線服務（一個月）→任總經理助理學師（三年，每年各到一個部門，其中一年外駐）→評核滿意可入「管理通才」名單

by any | Saturday 3 February 2007 5:00pm | Articles | permalink | 1 comments

事業從耳開始

行政人員
A45 香港經濟日報傅穎芝
2006-11-23
事業從耳開始　How to Sharpen Listening Skills？

　　你以為你所聽見的，便是事實之全部﹖

　　大錯特錯，原來我們只可以接收到 25% 的聆聽內容，其餘的 75% 都被忽略、忘記或是誤會了。試想想，原來有大部分善意的進諫都被忽略了，對客戶的投訴也充耳不聞，更聽不到上司有用的建議；想要在事業上更進一步，就從耳朵再訓練開始。

　　有沒有這樣的經驗：朋友對你說「我會去安排。」結果事情卻不了了之，「如果作為聆聽者的你，在最後補一句『那我預計你在 x 日便安排好了。』那便會減少了不了了之的情況。這正是作為聆聽者的責任。」香港借鑑顧問有限公司主席及行政總裁袁達文解釋當聆聽者的責任。

SIER 概念　從心出發

　　有沒有試過未待講者說完，便知道他往後說話的內容，於是便開始魂遊太虛，沒有耐性再繼續聽下去，最終可能聽漏了說話內容，「我在學習 The Listening Leaders 前，是一位沒有太多耐性的聆聽者，很容易便下主觀判斷。」袁達文說的正是很多人的盲點，改善方法是執行「SIER」概念：

　　★ S —— 感覺（Sense）

　　說話的速度較聆聽的速度慢，遇上聆聽者熟悉的題目時，他們便很容易估計到講者的說話內容，從而下判斷，而在「SIER」的概念中，便要聆聽者先不要下主觀判斷，而是利用這段時間，先「感覺」講者說話的語調，是以甚麼心情作主講。

　　★ I —— 詮釋（Interpretation）

　　然後詮釋對方為甚麼會有以上的語調、感情。

　　★ E —— 評核（Evaluation）

　　再評核他的說話內容。

　　★ R —— 反應（Response）

　　最後才作出合宜的反應。經過一輪思考後，聆聽者會從更客觀角度去「聆聽」，減少了「自以為」聽了，實際上卻忽視了講者說話的深層內容。

　　「SIER」可以用在職場上的機會可多着，例如下屬想向上司反映客戶的無禮時，如果是一個缺乏耐性的上司，他們的反應大都是即時截着下屬說話，然後反客為主，說一大堆「顧客永遠是對的」云云，聽不到下屬說話的背後意思：是希望上司指導要如何應付麻煩的客戶。「要當一個好的領導者，認真聆聽下屬是必要的。如果只會下主觀判斷，長久下來，下屬會覺得上司不夠體諒，容易造成對工作的不滿。」

陌生人名字 3 聲入腦

　　聆聽不外乎是溝通技巧，在課程中也有教授一些溝通技巧，好像要如何好好記住別人的名字，「人人都喜歡聽到自己的名字，準確地記住別人的名字是非常重要。」袁達文指出，記住別人的名字有 3 個重要技巧：

　　1. 仔細聆聽對方的名字

　　2. 再觀察對方，把對方的一些特徵與名字連結起來

　　3. 最後便是找機會稱呼對方 3 數聲，自然對方的名字便會印入心中，就算是聽似差不多的日文名字也有效，萬試萬靈。

學懂說閒話

　　「很多大事都是從說閒話開始，在輕鬆的環境下，談話也會容易些，這正解釋了為何那麼多人喜歡在高爾夫球場上談生意。」閒談可以從最最最平常的天氣、名字等開始，也可以從觀察中尋找話題，「閒談的內容可以因人而異，每個人都可能有一些死穴，僭越不得，所以除非明確知道對方不介意，否則便要從一些中性的題目開始。」袁達文有感年輕一代都不懂閒談的技巧，「現代人最喜歡發電郵，缺少了人性接觸，其實多一點人性溝通，大家明白對方多一點，便可以少點誤會及磨擦，工作效率都可提高。」

學習系統聆聽

　　任何身份都有其責任，聆聽者也不例外，可是大部分都無視這個責任，而 The Listening Leaders Workshop 課程其中一課，便是教導我們如何當一個有責任的聆聽者。

　　The Listening Leaders Workshop 在外國已有10 年歷史，創辦人 Dr Lyman K Steil 及 Dr Richard K Bommelje 有感很多人都不知道要如何當一個聆聽者，便以有系統、條理分明的方法，教導「聆聽」，從而獲得商業上的成央C

　　聆聽課程分為3 個階段，共 10項需要學習的金科玉律（Ten Golden Rules Pyramid）（如圖示）。首階段是「準備」，為了了解學生在聆聽上的弱點，課程設計了一份「聆聽領導能力表現」問卷，學員除了需要親自作答外，也需要找 1至2 個相認識的朋友作答，從主觀及客觀角度分析學員的聆聽能力，「很多人以為自己是一個很好的聆聽者，但原來他在別人眼中，卻是一名『唔聽人講』的人。」知道自己的弱點後，才可以對症下藥，事半平縑C

　　數月前，The Listening Leaders Workshop 才由袁達文引入香港，短短 3、4 個月間，已有近 60位行政人員完成課程。課程完結後，學員還需要作一個 10 星期的訓練，在職場上引用課堂的技巧，10星期後，才可以取得合格證書。

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聆聽小統計

　　國際傾聽協會（International Listening Association）指出，人的腦袋1分鐘能裝載 1-3 千個字，可是一般人每分鐘只能吐出 125-250 個字，留有太多空間發白日夢，故大多數人只能記着聆聽內容的 20%，其餘約 75%時間，被其他東西吸引開去，導致不專心聆聽。

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Q & A

　　Q1. 聆聽者具體的責任是甚麼？

　　香港人可能太忙，經常忘了自己說過甚麼，所以很多承諾都不了了之，而聆聽者其實是有責任提醒講者，要他們遵守承諾。可以在講者酗U承諾後，為他們定下要完成的工作時間，又或是指出未能完成承諾的後果。

　　另外，有些人說話沒有重點，經常東拉西扯，作為聆聽者，不妨想一點創新的方法，反客為主，帶講者走回正題。曾有一位學員提出一個很有創意，但不可常用的方法：與說話離題萬丈的人講電話，當對方扯得太遠時，可以扮電話有干擾，然後掛上電話；稍後再主動致電對方，解釋方才受電話干擾，再重拾之前的談話，這時對方會冷靜下來，說話便可走回正題。

　　Q2. 我很容易忘記講者說話內容，可以如何改善？

　　如果知道聽過一個講座後，需要向別人滙報，大部分人都會聽得特別用心。另外，筆錄也是一個增強記憶的方法，袁達文建議用 Mind Mapping方式作筆記，把說話以圖案、flowchart 等方式表達，可以有效及快速地記下內容。

　　Q3. 釵h時候不是我沒心聽別人說話，而是對方說話時沒神沒氣的，作為聆聽者，應該如何改變這個情況？

　　聆聽者在交談中也需要負責，當感覺到講者說話心不在焉，影響到自己也未能好好聽懂說話內容時，聆聽者可以主動詢問講者是否被一些問題困擾，是否需要休息等，讓大家有一段緩衝時間，再繼續交談，溝通成效會更顯著。

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導師 Profile

　　袁達文曾在多家不同範疇的企業中擔當 Facilitator 的工作，在客戶服務、領導、加強工作表現等課題上有豐富知識。

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課程 Info

　The Listening Leaders Workshop

　日期：12 月 11 日（9am-5pm）

　地點：The Royal Pacific Hotel

　費用：$3,800╱$3,500（2人同時報名）

　網址：www.hbc.hk

by any | Saturday 3 February 2007 4:34pm | Articles | permalink | 1 comments

揭開營銷的面紗

特稿
P06 信報財經新聞
2006-11-18
管理新思維
揭開營銷的面紗

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、陳克先、李靜宜

嘉賓：唐偉鴻（飛騰公關及製作董事總經理）

整理：謝冠東、黎嘉欣

　　冼日明：

　　‧其實我們購物時很講求自己的感覺。看到一個產品，覺得它不錯，就可能會買下來。

　　‧有很多營銷手法都是把戲（trick），會透過背景等錯覺影響你的判斷。

　　‧問題不在於一兩塊錢的實際差距，顧客擔心的是自己多付錢，成為不精明的消費者。

何謂營銷的面紗

　　冼　今天的主題是什麼？

　　李　今天的主題是「揭開營銷的面紗」。魔術師不會告訴別人魔術的竅門在哪。你是教授營銷學的，由你揭開營銷的面紗，會遭同行指責嗎？

　　冼　那又不會。我們會從兩方面去看。從企業的角度來看，所謂營銷面紗就是一些訣竅（tricks）。如果你掌握到這些訣竅，營銷就能做得更好。另一方面，我們也會站在消費者的立場，讓消費者認識這些訣竅，不致於被企業操控。除了有Eric（唐偉鴻）任嘉賓，我們還請來了中大巿場學系教授陳克先（Haksin），以及Gigi（梁翠芝）作消費者代表，一起討論一些相關的案例。

襯托的面紗

　　冼　假設我們要製作一電視廣告推銷白米，要怎樣做才能令消費者覺得它是優質米？首先，兩位嘉賓認為什麼是優質米？

　　陳　優質米應每顆米大小一致、形狀完整、晶瑩剔透。

　　唐　我就認為優質米所指的不是煮熟前的質素，而是煮熟後的感覺：熱騰騰，全家人樂融融一起吃飯的溫暖感覺。

　　冼　如以巿場學來說，Eric所推銷的是情緒、感覺。大多廣告都是採用這一招，煮熟了米飯，一家人圍在一起吃飯，給人很溫暖的感覺。Jenny你又覺得優質米還需符合哪些條件？

　　李　我看到有些白米廣告則主力推銷衞生的處理過程，例如包裝完全真空等。我想這也能給我信心。

　　冼　其實我們購物時很講求自己的感覺。看到一個產品，覺得它不錯，就可能會買下來。多年前，我曾跟一個廣告界人士談過，他如何製作白米廣告。他告訴我，米粒一定要大。我便問他，如何在廣告中顯得米粒較大呢？

　　李　用較小的飯碗嗎？

　　冼　對了。他說，用較小的碗、匙和筷子，可令米粒看起來大一點。心理學上稱之為對比效果（contrast effect）。有很多營銷手法都是把戲（trick），會透過背景等錯覺影響你的判斷。這些把戲也就是剛才所說的面紗。我們今天就來揭開這面紗。

環境的面紗：顏色和溫度

　　冼　假如你是羽絨衣服零售店的老闆，你會把店舖的牆壁塗成什麼顏色？

　　唐　我會希望給客人一種寒冷的感覺，令客人更有意欲買外套。如果店內多是紅色的裝飾，會給人炎熱的感覺，客人就可能覺得還不是時候買羽絨外套，因此我會把牆壁塗上白色和淺藍色等冷色系，並調低冷氣的溫度，給人冰天雪地的感覺。

　　陳　如果店內用紅色的燈光和牆紙，可能真的會影響羽絨的銷量。除非當時真的是冬天，店外很冷，進入店內就感到很溫暖的話，客人就會覺得這些羽絨衣真的能保暖，那麼銷量就自然會好了。

　　冼　我會建議店裏主要用冷色布置，試身室內則用紅色。客人試身時就會感到很暖和了。冷氣也要配合，試身室的溫度要提升。假如在試身室內播放拍子較激烈的歌曲，顧客也會覺得較暖和；在店裏播放流水聲，他們又可能會覺得很冷。

頻率的面紗

　　個案一

　　有一位教授做心理實驗，用幻燈片播一些中文字給西方人士看，而其中有些字重複地出現，有些字則只出現一次。之後，他再把所有曾出現的字打出來，問受眾喜歡哪個字，結果發現出現次數愈多的字，他們愈喜歡。

　　李　出現次數較多，一定有好處嗎？

　　冼　對於中性字，只要出現次數較多，就較受歡迎。英文叫Mere Exposure Effect，即是重複出現的效果。然而對於樣子醜陋的字，重複出現也是好事嗎？

　　陳　只會帶來反效果，正面效果只會出現於偏好或中性的事物。

　　冼　Haksin，你認為這技巧能夠如何應用？

　　陳　歌曲很依靠Mere Exposure Effect，因為很少歌曲第一次聽就喜歡，起碼要聽好幾次；如能被選作廣告歌，不斷重複播放，就較易被觀眾接受。除了廣告，DJ的影響力也很大，DJ的播放次數愈多，歌曲愈受歡迎，唱片的銷量也較佳。在娛樂圈，曝光率十分重要。

　　冼　有些藝人常常在電視節目中出現，就是用上這個理論。

　　冼　讀大學時我有同學學了這個理論，馬上應用。某男同學喜歡上一位女同學，於是他不停在她的宿舍休息室出現，但最後還是失敗收場。

　　陳　這個理論能夠補充中國成語「日久生情」的不足。要達到日久生情的效果，必須先給對方好印象。

時間的面紗

　　個案二

　　在一個旅遊旺季，有一天，天上忽然下起大雪，所有在機場的飛機都需要清理機身的積雪才能起飛。A航空公司向乘客宣布，飛機要延遲三十分鐘起飛，B公司則宣布要延遲兩小時起飛。最後A、B公司都比原定起飛時間遲了一小時起飛，但A公司收到很多乘客投訴，B公司卻得到乘客讚賞。為何兩家公司會得到不同的評價？這個個案對市場營銷有什麼啟示？

　　唐　這跟乘客expectation（期望）的差異有關。B公司預先宣布需要兩小時，但最後只花了一小時，乘客喜出望外，自然覺得很滿意。

　　陳　以管理學的術語來說，這是managing expectations（管理期望）。相反，若誇大成效，製造過高期望，卻會帶來反效果。例如求職者在應徵時誇大能力，後來僱主認為表現未如理想，可能很快就把員工開除。口頭承諾跟實際表現間必須取得平衡。

　　冼　最近有兩個活生生的例子，就是甘泉航空和昂坪360都受顧客抨擊。昂坪360聲稱顧客只需等候二十分鐘，但最後停駛兩小時。Eric，假設你是昂坪360的高層，你會怎樣處理呢？如果工程師說只需二十分鐘，你會如實轉告顧客嗎？

　　唐　我不會如實轉告。如果我們無法兌現，乘客會很失望。昂坪360最初以自我為中心，認為自己一定能夠完成，卻沒有顧及消費者的憂慮；公司沒想到，若無法履行承諾，反效果更大。

　　個案三

　　如果你經營一家食肆，門外正排長龍，食客問你要等多久，你知道要等一小時，你會如實告訴他要等一小時，還是要等長些或短些的時間？

　　Gigi　要是曙U要求我半小時後回來，我大概也會回來，若結果要四十五分鐘才有座位，我也不會特別失望。一小時或酗茪[，大概我會改到其他曙U。

　　唐　即使實際上要等酗[，我也會說很快很快，還有兩張桌就輪到你。以我的性格，假如需要等候半小時或四十五分鐘，我一定選擇離開。我也沒有欺騙顧客，兩張桌可能真的要等很久。

　　冼　不給予明確答案，是一個有效的對策。

　　陳　這是一般曙U的策略，然而如果我們有資料，例如一般人不介意等候二十分鐘或半小時，我們可以先拋出這個數字。當顧客再回來，因為他們已花了時間，就比較願意等候下去。這個處理手法也可行。

　　李　有一個減少等候感覺的方法。有一家台灣小籠包店在上海開設支店，大受歡迎。假設店員知道食客要等候十張桌子，他會先告訴食客估計大約需時二十分鐘。他會記住食客名字，並一直主動向他們報告餘下要等的桌子數目。儘管每位客人最後都要等上一小時，依然覺得不錯。

　　冼　它想營造排隊的感覺，讓顧客認為自己付了一些代價，自然願意等候下去。我在台灣時也曾光顧那小籠包店，店員為免有過多食客要等候座位，馬上就給我們寫菜，而且積極跟單，上菜很快，讓我們盡快吃完離開。

　　李　Gigi好像在遊覽主題公園時，有類似經驗呢。

定價的面紗

　　個案四

　　在同一條街道上，有兩家賣相同產品的店舖，A和B，A舖賣的一般比B舖便宜5%，每當B舖減價時，A舖一定跟着減，永遠保持5%的距離，所以大部分客人都光顧A舖。雖然B舖已經開了兩年，但還是沒有倒閉，為什麼？

　　唐　這種情況在旅遊點最普遍，同一景點有數十家店舖出售相同貨品，背後可能由相同股東支持。

　　冼　為什麼價格不一呢？

　　唐　旅遊時我們較難衡量價格，擔心受騙，結果猶疑不決。可是跟別的商舖比較後，假如發現某店的價格較低，心理上比較舒服，就決定購買。

　　李　好像波鞋街，也有這個情況吧。

　　冼　問題不在於一兩塊錢的實際差距，顧客擔心的是自己多付錢，成為不精明的消費者。

　　最近我在一家影碟店看中一套VCD，價值198元。我很想買，但覺得很貴，希望待它降價才購買。一個月後，它還沒減價，後來我途經別的影碟店，看見相同的VCD售228元，於是我便決定往之前的影碟店，購買那套198元的。本來我無法衡量198元是否值得買，但有了reference price（參考價格），我便能作出購買決定。

　　李　以下是另外一個跟價格有關的個案。

　　個案五

　　有一家酒樓主要做壽宴，它的應璁酗T份，第一份叫滿堂吉慶，每桌5999元；第二份叫老少同歡，每桌4999元；第三份叫一家團聚，每桌3999元。你認為最多人點哪一個價錢的壽宴，為什麼？

　　李　假如不是壽宴，只是朋友吃飯，我可能選擇最經濟的3999元套嚏C現在是父親生日，邀請親朋出席，因此不好意思選擇最便宜的，可是又不用選擇最昂貴的，父親也會覺得心痛吧。我大概選擇中間價錢。

　　陳　選擇中間價錢也有原因，因為消費者可以向自己和別人交代。員工代公司購買產品，也傾向選擇中間價錢，以便交代吧。

　　李　買衣服也是如此。公司展示極昂貴的服飾，也不預期顧客購買，只是給顧客作比較，認為另外一件比較便宜。

　　冼　這個酒樓例子，是經營酒樓的朋友告訴我的。5999元很少客人選擇，大多數人選擇4999元，因為香港人愛面子，認為宴請親朋不能太寒酸，故不選擇3999元。

by any | Saturday 3 February 2007 4:22pm | Articles | permalink | 2 comments

中文商務寫作7宗罪

行政人員
A60 香港經濟日報歐陽佩
2006-11-13
中文商務寫作7宗罪　How to improve Chinese Business Writing？

　　隨着本港與內地商務日漸頻繁，中文寫作的重要性亦漸次提高。或釦A會認為，中文寫作一點也不難，小學 6 年級已學會，如果你的要求只是如此，大概不用看以下文章。

　　不過香港作家協會主席黃仲鳴博士卻直言，香港不少公關稿寫得「差」，半中不西，又不合乎正規中文；香港大學專業進修學院導師吳汝寧亦表示，香港行政人員的寫作能力只「勉強可以」，詞不達意、冗字冗句和錯字的情況十分普遍。

　　你，還敢誇自己的中文嗎？

　　中文寫作最基本的 3 個要求是達意、通暢和簡潔，大部分香港人都能做到前兩者，但還有一些小問題需要改進。

第1宗罪：錯字、錯詞

　　《新華字典》收錄了逾萬個字條，內裏你懂得幾多個？我們不但「識字不多」，而且還經常在有限的字彙中搞錯。舉例說：鬆+馳╱弛？

　　整個詞應為「鬆弛」。「弛」有放鬆、解除之意，而「馳」則指奔馳，意思風馬牛不相及，但因為字形相近，所以很容易混亂。其他常見錯字還包括：

　（錯誤）響往　（正確）嚮往

　（錯誤）肆業　（正確）肄業

　（錯誤）原故　（正確）緣故

　（錯誤）刻服　（正確）克服

　（錯誤）助慶　（正確）助興

　（錯誤）相方　（正確）雙方

　（錯誤）內咎　（正確）內疚

　（錯誤）和靄　（正確）和藹

第2宗罪：配搭不當

　　這句句子有何不妥？「中國是一個多災多難的民族。」問題是，「中國」不是「民族」，而是國家，所以不能以「是」將兩者對等。同一道理，「7 月 1 日是香港回歸祖國的大事」中，「大事」應改為「大日子」，句子才能前後相稱。

第3宗罪：褒貶、敬謙不當

　　如果句子中加了一個不當的褒義或貶義詞，就會變得不倫不類。例如：「入境處人員傾巢而出，在邊境搜捕偷渡者」，「傾巢而出」含有貶義，應改為中性的「全體出動」。

　　不適當的敬謙詞，就有自誇或自貶之嫌，如：「謝謝貴公司邀請我光臨演講，令我有機會發表意見。」「光臨」是敬詞，不宜用在自己身上，改用「來到」會較合適。

第4宗罪：冗詞

　　要文章簡潔，就應避開冗詞，以下是一些例子：

　（錯誤）我自己本人

　（錯誤）原因是因為

　（錯誤）的而且確

　（錯誤）唯一一個

　（錯誤）過去的歷史

　（錯誤）最終目的

第5宗罪：文白夾雜

　　現代漢語使用的應為白話文，如果夾雜了文言詞，就是「文白夾雜」，嚴格來說，在白話文中應避免使用以下文言詞：

　（錯誤）乃　（正確）於是

　（錯誤）於　（正確）在

　（錯誤）此　（正確）這

　（錯誤）均　（正確）都

　（錯誤）皆　（正確）都

　（錯誤）倘　（正確）如果

　（錯誤）甚　（正確）很

　（錯誤）欲　（正確）想

第6宗罪：夾雜粵語、英語

　　香港人從小到大都受到不同文化影響，文字中難免會夾雜粵語和英語。但如果與內地書信來往，對方就會看不明白我們這些「中文」，故要留意一下用字：

粵語：

　（錯誤）質素　（正確）素質

　（錯誤）各樣　（正確）各種

　（錯誤）打賞　（正確）小費

　（錯誤）出糧　（正確）發工資

　（錯誤）爭拗　（正確）爭執

　（錯誤）舖頭　（正確）商店

英語：

　（錯誤）士多　（正確）雜貨店

　（錯誤）菲林　（正確）膠卷

　（錯誤）卡通　（正確）動畫片

　（錯誤）維他命　（正確）維生素

　（錯誤）鐳射　（正確）激光

　（錯誤）貼士　（正確）小費

第7宗罪：陳腔濫調

　　由於掌握詞彙不多，我們往往會在缺乏思考的情況下，將自己僅有的習慣用語用完再用，變成「陳腔濫調」，缺乏新意。

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錯誤示範作

　　究竟本港的中文商業寫作是否不濟？記者找來幾篇新聞稿給兩位專家評價，信手拈來就是一些錯誤示範：

　　1.「於 X 月 X 日，XX 酒店希望與客人一起歡度這個 9 周年誌慶的大日子，因此將為出生於 19XX 年 X 月 X 日之客人送上生日蛋糕及特色飲品……」

　　評價：第一個「於」、「因此」可刪，是西化句；最後一句太長和累贅，是典型的繙譯句子。

　　2.「為配合香港的墨西哥藝術節，香港 XX 酒店與 XX 駐港領事館及 XX 酒店聯手協辦『墨西哥美食自助晚嚏z……」

　　評價：完全是照英文繙譯過來的句子。「為配合」，又以「與」和「及」來連繫長句，難讀之至。「協辦」也用詞不當，既是「協辦」，哪誰是「主辦」？

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兩地商務信函異同

　　文字精確、言簡意賅當然是寫作的先決條件，在處理商務信函時，我們亦要留意兩地差異，以下是一些比較：

1. 語氣：

　　香港：較重視人際關係，故信件寫得較親切，感情色彩較濃，語氣較客氣及婉轉。

　　內地：很少寒暄語、客套話，往往直接談公事。不用稱語和啟事語，只寫明 XX 公司或 XX 經理先生即可。

2. 結尾套語：

　　香港：雖然可以省略，但一般情況下都有。

　　內地：祝頌辭常省去不用；署名後有時加上「謹啟」、「謹覆」等敬語，但亦可刪去，直署公司名稱。

3. 文體：

　　香港：文言色彩較濃，也保留了一些傳統的信函格式。

　　內地：措詞較口語化，簡明易懂。

　　節錄：《中港應用文傳意大全》，盧丹懷、何寅、謝天振，商務印書館，2003 年。

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導師簡介

黃仲鳴

　　暨南大學文學博士、香港作家協會主席、香港樹仁學院新聞與傳播學系助理教授

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吳汝寧

　　香港城市大學、中文大學及香港大學專業進修學院導師，主要任教中國文化，最新課程為 SPACE 的「常用應用文寫作」（7/12 開課，查詢：2975-5879）

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延伸嬝�

《中和西》，余光中，香港：商務印書館，2006 年。

　　簡介：全書分為 9 篇獨立的文章，列舉常見的不中不西現象，闡述甚麼才是好中文。

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《港式中文與標準中文的比較》，石定栩、郡敬敏編着，香港教育圖書公司，2006 年。

　　簡介：界定港式中文與標準中文的涵義，梳理港式中文形成的歷史，指出研究港式中文的意義、理論和方法，將港式中文跟粵語、英語、文言文以及普通話進行比較。

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《咬文嚼字 200 例》，左鈞如，漢語大詞典出版社，1999 年。

　　簡介：這是作者從事編輯工作 35 年來，在看稿、改稿、嬝狙捖齱B日常生活中，發現字、詞、句當中出現的毛病，加以分類研究。主要是辨詞，對成語、語句、標點等方面出現的毛病，也作了分析和糾正。

by any | Saturday 3 February 2007 4:18pm | Articles | permalink | 1 comments

How to be Popular in office

行政人員
A41 香港經濟日報梁柏芝
2006-11-09
黃桂林教你成為職場之星　How to be Popular in office?

　　不少成奶H士，在奮鬥的征途上除了要靠實力，免不了也需要有貴人相助，方可突出重圍，跳上勝利台階。但是要吸引貴人出手，你又有否想過自己是否讓人願意親近？再說，在辦公室裏，相信你也曾遇到過某些人緣特別好的同事，每逢「有難」身邊總有人挺身化危。究竟他們魅力何在，能做到人人愛戴？人際口才學會創辦人及資深傳媒人黃桂林，教你如何成為職場之星。

初級班　受歡迎 3 部曲

　Step 1：發揮工作能力

　　連自己的工作也搞不好，有時候還累己累人，要討得公司上下的歡心便可說妄想。所以，要取得上司及同事歡心之前，最基本的條件就是要證明自己稱職，做到上司稱心同事放心。獲得傑出表現的同時，連帶鞏固在職場上的位置，百利無害。

　Step 2：改善人際關係

1. 彼此尊重、互相配合

　　若因為未能與同事配合而妨礙事業，這絕對不值得。即使有時候遇到難相處的同事，為自己着想，也要緊握「彼此尊重、互相配合，達至雙贏的效果」的宗旨，先給予對方尊重，嘗試觀察對方的長處優點。

　　因為當一個人擁有一定的工作能力後，很自然會覺得身邊的人能力不及自己，不知不覺間從表情或行為上流露出來而不自知。「互相配合」，在不違反工作規則的大前題下，為求達致雙贏，各取所長，嘗試放開成見與對方建立良好的關係。

2. 訓練自己真心待人

　　若舉辦一個職場上最假笑容選舉，相信不少打工仔都會投每朝早老闆返公司對着員工說早晨所掛着的微笑一票。假情假意最損人心，為甚麼有時候會覺得同事或老闆虛偽呢？很多時就是對方的面部表情與行為不配合，給人感覺不夠真心。要贏得人際關係，就要先培養待人真誠的態度，取得各方的信任。

　Step 3：塑造專家地位

　　透過考取專業資格、加入專業團體、與媒體接觸，提升自己成為該行業的專家。因為就着公司未來的發展，必需有人為老闆提供資訊及意見，透過平日在該行業建立的社交網絡，便可以獲得業界或對手的第一手資訊，此時你便可以充當謀臣的角色從旁獻諫，建立聲望。能為老闆分憂，自然受歡迎。然而，有一點需要注意：給予意見時，切忌用批判的方式，需從建設性的角度出發才算理想。

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中級班　被排斥的玄機

　　若不幸地你正處於被排斥的境況，那是否無得救？黃桂林解釋，每件事情發生的背後總會有原因，問題是你是否希望作出改變。

　　簡單舉一個例子，搭正 1 點鐘個個拉大隊去食飯，卻惟獨不叫你，這種感覺自然不甚好受。

　　黃桂林分析說：「好簡單，解決方法就是先檢討箇中原因，例如是否自己平時習慣帶飯，又或者是否之前拒絕過人家的邀請所致。若想改變現狀，應反客為主，主動邀請別人食飯，一次唔得，再試，再唔得，再問問其他人，久而久之，總會有些人覺得不好意思而答應陪你食飯，那便成末韖X了第一步。」

　　一般人遭到集體排斥，一般可歸納為以下 3 個原因：

1. 利益平衡出現問題

　　忙到頭昏腦脹的時候，你曾否產生過一種念頭，覺得自己是部門中最辛苦的一個？個個都偷懶，惟有你最願意賣力？假若你曾有剛才的想法，那可能代表着你與同事們的價值觀出現了分歧。一方認為其他同事做事不夠認真，然而其他同事背後或者又暗地裏評論着你，這份工作根本無需要採取這麼賣力的方式也可以完成。

2. 處事方式不被接受

　　舉例說，聖誕節將近，不少公司內部也會各自籌辦慶祝活動。若你選擇不參與，其實也反映出你未能融入主流環境。

　　再舉例，以往很多在外國居住了好一會的人回到香港，不時也會被人覺得他們口直心快，這些個人行為及修養上的差異，亦會成為被人排斥的原因。

3. 自視能力較高

　　當有成果的時候，喜歡將戊狴畧␂k巧韟菑v，疏忽了別人的參與，這亦是惹人反感的致命傷。

...................

解拆方法

　　面對以上的情況，黃桂林給被排斥者的 4 字真言是：「循序漸進」去面對。

1. 戊狴羶楓O老闆的

　　就利益平衡方面，須嘗試將自身的價值觀昇華到另一層次，由做好自己本份，推展至最終目標是共同為老闆服務，無論工作上取得多大的成央A自己付出了多少勞力，最終的戊狺斯M是屬於老闆。而與同事的關係，不妨由各自賣力，試試轉化成有福同享，有難同當，拉近彼此的工作理念，共同進退。

2. 學習團隊合作精神

　　別常常以為自己能力高人一等。俗語說「一隻筷子打不響」，重新認識身邊的人，嘗試發掘他們的長處，彌補自身的短處，達至最理想的辦事效益。

　　3.主動進修，學習人際關係技巧。

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老闆秘笈　威嚴 vs 受歡迎程度

　　黃桂林認為管理人員在不同的情況下要有不同的表現演繹方式。「老闆建立一定的威嚴是重要的，有時與員工太老友，在政策推動上難免會產生困難，但我就提倡老闆在建立威嚴之外，還需要有人情的一面。當公司有成績的時候，要適當地放開身份的擔子，與員工一同盡慶，作出激勵。但當公司出現問題之時，就要認真的有威嚴地帶領員工走出谷底。」

★ 忌過分使用人際伎倆

　　禮多人不怪，但是禮太多，就會很怪。讚賞的說話，無人不喜歡聽，同事表現出色，老闆更應表示稱讚，但是若然次數太多，給人的感覺便會變得誇大其辭，不夠誠懇。其實要表示讚賞，只需當眾讚揚一次便夠，不適當的重覆或用詞誇張，加分不成只會帶來反效果。

★「黑面」已過時

　　從老闆的角度而言，終日板起塊面無疑是想建立威信，嚇嚇員工，好使他們安安份份地工作。可惜，這種方法已不能再把自己的秘密隱藏。因為員工已可從各方資訊清楚公司的狀況，老闆心裏所想，員工大概已能知一二，既然如此，何不與時並進，開心見誠與員工溝通，這樣反來得實際。

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個案：外圓內方自動調節

　　任職金融保險界的吳小姐，每日都需要會見不同類型的客戶，人際關係直接與荷包掛鈎，所以她對一個人在職場上的受歡迎程度感受特別深。「在公司受不受歡迎，我認為是很重要的，尤其是在剛剛入行的時候，甚麼都不懂，只靠同事指點才可以上手。在待人接物方面，我覺得首先要識得尊重人和對人親切。在處事上，我會盡量要求自己做到外圓內方，表面可以好圓滑，但是內裏仍然要保留着既定的原則。」

　　若她在公司裏遭到排斥會怎麼辦？「那當然會先自我檢討一下，嘗試改變，但若果問題解決不來，我也不會因為這些人事問題而放棄自己的職業。」

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黃桂林Profile

　　人際口才學會創辦人及資深傳媒人，曾於香港各大傳媒機構內任職，擁有傳媒經驗逾 20 年。另外亦曾替地鐵、香港賽馬會、滙豐銀行及政府部門等擔任培訓導師。著作有《說和話——口才自學法》、《知己知彼——優質行政人員心法 20 式》及《活得更精彩》等。

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延伸嬝�

　《不會做人，就別想出人頭地》

　作者：李正超（銳客文化）

　《別自個兒用�-人脈達人的 31則備忘錄》

　作者：啟斯˙法利/塔爾˙拉茲（天下雜誌）

　《辨公室突圍 64 法》

　作者：黃桂林（匯智出版）

by any | Saturday 3 February 2007 4:12pm | Articles | permalink | 1 comments

軍人當家強勢管治

行政人員
A60 香港經濟日報劉奇明
2006-11-03
Global Watcher
軍人當家強勢管治　Military Leadership

　　在美國就有這樣一種說法：最大最優秀的商學院，不是哈佛，不是史丹福，而是美國的軍事院校。據不完全的統計，從二次大戰以來，美國軍事院校共培養了過萬名企業管理人才，當中佼佼者，包括 5 年內把連年虧損的福特汽車改造成全美第 3 大企業的「10 位美國生意之父」、FedEx 創辦人 Fred Smith……這些脫下戎裝的管理人，又名為「藍血企業家」，簡直影響了二戰後全球企業界。

身高弘軍校 easy in but difficult out

　　為全球最大企業併購律師樓 Jones Day 合夥人之一的高弘，畢業於美國兩大軍事名校之一 —— 維珍尼亞軍校（Virginia Military Institute）。「父親是軍人，自小每天看着父親穿着筆挺的軍服上班，覺得很帥，從小到大都有一個夢想，希望長大後可以成為軍人。」不過維珍尼亞軍校可不能隨便能混過去的，高弘那屆共有 409 名新生，捱到畢業的只有 250 人，光是第一個禮拜就淘汰了 10%。

　　和一般的大學相比，高弘認為在軍校唸書可以養成很多好習慣，「一個人的成巨瓣ㄛO他學了多少書本上的知識，一個好的個人習慣才是成左滌禰�。」

　　1. 軍校中首重自律，譬如說考試，每個學生的考試內容一模一樣，但考試時間可以任選，就是 A 學生在星期一和 B 學生在星期二的試卷是一樣的。「考完的學生不會字裏行間，甚至是表情眼神透露內容，沒考的學生也不會主動問，」

　　2. 其次是主動承擔，維珍尼亞軍校規定學生晚上 11 時必須熄燈，晚上還會有教官巡房，不過教官只會在房門敲下代表視察過，所有被敲房門在翌日會公布出來，若被敲房門的學生當晚不在自己房間，須主動向校方交代，及接受一系列懲罰如步操、拔掉軍銜等，若沒有交代，查出者一律開除。

　　3. 軍校亦規定 4 年級生必須帶新生，以培養學生的領導才能；而且學生不論是甚麼背景，一入軍校一律平等對待。在商場上，高弘認為從軍校學到的東西比讀法律知識來得更實用，例如動輒億億聲的併購案，守秘工作必須到家，不到最後一刻都不可讓競爭對手知道；併購拉扯時間長，1 年視作等閒，平常如食生菜，不過從軍校出來的人，在談判中往往有一種氣勢，使對手不知不覺間受到影響，「有時在僵持階段，突出奇招，拍拍枱作作姿勢，可收奇效。」

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柳傳志：商場如戰場

　　不說不知道，原來軍人企業家在內地很吃得開，幾乎可以形成一個「特殊利益集團」，這幫人還有一個好聽的名字 ——「軍旅企業家」。諸如萬科的王石、杉杉集團的鄭永剛、三九集團的趙新先等，其中最著名的當然是「中國 I.T. 教父」聯想集團創辦人——柳傳志。在柳傳志眼中，管企業和帶軍隊並無太多不同，正所謂商場如戰場，因為軍隊管理和企業戰略相似之處太多：

　　1. 軍隊作戰目標明確，不達到目標決不甘休，企業家亦然，對自己和企業遠景必須相當清晰。

　　2. 軍隊執行能力強，這個恰恰是很多企業做得不好的，軍人以服從命令為天職，而且執行起來往往雷厲風行；因此軍人背景的企業家往往執行能力比一般企業家要強的多。

　　3. 內地軍人注重思想政治工作，在企業裏則可稱之為企業文化，部隊出身的企業家，凝聚力往往比其他企業首腦要好得多。

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Fred Smith 定嚴格人才標準

　　FedEx 創辦人 Fred Smith 大學畢業後加入海軍陸戰隊，在 4 年軍隊生涯中，他大半時間在越南戰場度過，曾因驍勇善戰而獲得 6 枚勳章。越南的生活讓他很重視彈性和人才，他曾經看過釵h同袍因為指揮官無法或不願違背既定的作戰計劃而送命；也看過小小的士兵臨危不亂，短短數秒間，就能帶領其他人化險為夷。後來 Fred Smith 創辦 FedEx 時要求下層做到：機警、機智、不囿於計劃的框架、能夠運用手邊的工具達成任務。

　　Fred Smith 承認他的領導力得益於軍隊，他這樣描述他的領導哲學：當士兵走進上司的辦公室，他們想知道：長官將要下達甚麼任務？完成任務後他能得到甚麼？執行任務時他需要做些甚麼？如果得到不公正待遇，他應該去找哪個部門投訴？……當你可以每次把這些問題回答清楚，那麼你就會懂得怎樣和人溝通，生意上碰到的問題自然會迎刃而解。

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韋爾奇與 10 位美國生意之父

　　上個世紀 90 年代初，海灣戰爭結束後，帶領美國企業重振雄風的通用電氣話事人韋爾奇（Jack Welch）突然決定：每年選拔 200 名退役軍官充實企業中層以下管理隊伍，並且要求通用的各級管理者要逐批到西點軍校（West Point）接受軍訓，原來他覺得軍隊的管理改變了當代的商業習慣。

　　事實上，軍人影響企管源於二戰後的 10 位退伍軍人。在《The Whiz kids︰ Ten Founding Fathers of American Business》一書中，就記載了這 10 位重塑美國戰後企業的軍人。他們在二戰期間加入美國空軍後勤，皆畢業於哈佛大學，入伍後發現空軍管理混亂，於是設計了一套數位管理模式，極大地提高了空軍的作戰效率，為美國節約了 10 億軍費。戰後他們又同時加盟福特汽車公司，當時福特因經營不善出現虧損，他們利用全新革命性的管理方式，5 年內把連年虧損的福特汽車改造成全美第 3 大企業。

　　這項革命式的全新管理，就是把問題和答案，以數字和圖表表示出來，每一項決策均以數字作為基準，這種管理模式改變了二戰後美國的商業管理理念，被美國企業界視為神話，紛紛仿效，沿用至今。而在這 10 人中，先後出了兩任美國國防部長，兩任世界銀行總裁，兩位史丹福商學院院長，8 位企業總裁，他們亦被稱譽為美國現代企業管理之父。

by any | Saturday 3 February 2007 4:06pm | Articles | permalink | 1 comments

「三器」與「六憂」

時事評論
P12 信報財經新聞張立
2006-11-01
商心國是
「三器」與「六憂」

　　古代的思想家，認為治國有「三器」，禍國有「六憂」。今時今日，企業管理也值得參考。

　　三器，三種武器；一是號令，二是懲罰，三是獎賞。沒有號令，下屬不從；沒有懲罰，下屬不怕；沒有獎賞，下屬不會爭上游。這三種東西可以把全國的人調動起來。

　　但有六種人可能是亂國的隱患，因為這六種人有可能破壞上述「三器」。

　　一是親信，特別親近與信任的人。

　　二是謀士，沒有官職，但受皇帝尊敬，他說的話有分量。

　　三是女色，受寵愛的女子。

　　四是行賄賂者，即用金錢打通關係的人。

　　五是陪你玩樂的人。

　　六是善於鑽營的人，在政治上鑽營的人。

　　這六種人未必壞，但這是治國者的六種隱患，是容易出事的人。因為這六種人有其特殊的地位，犯了法，可以不被追究；犯了事，可能有人保護而安全過關。同時可以不用軍央A不用拚命，憑恩寵及關照而發財。這就造成對治國三器的衝擊。

　　因為如果有人犯了法，可以不被追究，這個國家的號令不會有力；如果有人犯了事不受懲罰，這個國家的懲罰就失去震懾力；如果一個人不努力就可輕易發財，這個國家的獎賞就失去效用。這六種隱患可能使號令、懲罰、獎賞這治國三器消失於無形。

　　古代的聖人，用簡單的話說出樸素的真理。

by any | Saturday 3 February 2007 3:48pm | Articles | permalink | 1 comments

新地關懷員工心理健康

工商資訊
B09 文匯報
2007-01-31
新地關懷員工心理健康「傾心熱線」提供預防性專業輔導服務

　新鴻基地產（新地）的「新地心理健康工程」初見成效，短短數月已舉辦逾30場公眾講座，向超過6,000名市民傳播心理健康訊息，熱線電話接獲近 20,000個電話查詢，及廣泛派發約10萬本情緒健康的雜誌《情報新地》。踏入2007年，最新一項有意義的服務是設立「傾心熱線」，讓新地員工或其家人遇到情緒困擾時，可透過專用直線向專業社工、心理醫生或輔導員傾訴心事，打開心窗接受開解。新地希望員工能成為社會上的快樂種子，將積極和正面的心理健康能量廣傳開去。

　新地員工關顧組經理胡子翔表示，集團一向重視員工，關心他們是否得到發展機會和工作滿足感，同時顧及員工身體和心理的健康。「傾心熱線」主要提供預防性的心理健康服務，全天候24小時運作，由臨床心理學家、輔導員及註冊社工擔任聆聽者，協助員工及其家人處理壓力和情緒、婚前及婚姻輔導、子女教導、家人相處、退休前準備等，有需要的話亦可安排面談。

　胡子翔表示，熱線服務同時惠及員工及其配偶子女是很新的嘗試，希望藉此助員工建立良好的支援網，務求工作與家庭之間互相配合，達致維持心理健康質素的最佳效果，當遇到壓力及逆境時有更強大的正面能量應付。新地亦鼓勵同事間互相幫助，現更籌劃成立「關懷大使隊」，為隊員提供基本心理輔導培訓，擔當公司的開心種子，在工作間傳播減壓訊息，有助紓緩同事們的情緒壓力。

　平日公司內部也透過舉辦不同活動，讓員工從日常工作中減減壓，如午膳時間的「輕鬆一點鐘」有太極班、香薰班、減壓講座等，並提供開解情緒的好書，假日又有電影欣賞及旅行等親子活動，希望藉此提高同事的抗逆力，輕鬆面對工作。而快樂的新地員工及家人更能成為社會上的開心種子，將心理健康的訊息傳揚到每個角落。

by any | Thursday 1 February 2007 11:02am | Articles | permalink | 1 comments

企業推行「家庭友善」政策

經濟‧企管
P15 信報財經新聞行內人
2007-02-01
管理人管理事
企業推行「家庭友善」政策

　　近年政府和不少志願團體都鼓勵公司應在家庭友善政策和措施方面多做工作，令員工能減低家庭方面帶出的難題，令他們能更投入工作。由於家庭友善政策和措施範圍十分廣泛，下面我們會介紹一些較常在香港見到的做法。

一、上班時間

　　在上班時間方面，較為傳統的做法是採用彈性上下班時間，員工可在既定的時間內上班，例如是八時三十分至九時三十分，而下班時間亦按上班時間而作出調整。公司亦可引入「工作分享」（job sharing），即超過一名員工以兼職方式分擔同一工作，現在香港的教師也有這種措施，據聞反應不錯。當然公司亦可提供多一些「兼職」工作機會，不一定要兩人或三人分擔同一工作。

　　利用資訊科技，例如電話、傳真機、互聯網和電郵等，亦可讓一些不需要長時間與同事接觸的員工在家裏辦公（work at home），當然這些員工有時亦需要回到公司開會或做滙報，但大部分時間他們可以自行決定何時處理公司和私人事務，只需按時將工作交回公司便可。在家工作對這些員工帶來十分大的方便，而公司亦可減省辦公室座位和相關開支，為公司和員工帶來雙贏局面。

二、假期

　　除了法定假日和年假外，公司亦可按員工需要，提供適量的額外假期。常見的特別假期有婚假、喪假（因近親或配偶去世而給予的額外假期）、男性員工的產假、家長日假期和近親因急病而給予的假期等。

　　提供額外假期這做法對大公司來說較為容易執行，一間有數百人以上的公司，個別員工因事放假而留下的工作，可讓周邊同事分擔。對規模小的公司或零售飯食業經營者來說，少一名員工工作往往對服務質素和效率有較大影響，較難提供額外假期予員工。

三、僱員支援計劃

　　大家近年對身體、精神和心靈健康問題特別關注，有見及此，有社會服務團體為僱主提供僱員支援計劃。主要服務內容是為在生活上遇到困難的員工（甚至乎是家屬），提供專業意見、協助或指導，以協助員工盡早解決困難，重拾正常生活，除了透過電話熱線外，亦會以面談方式進行，服務由專業社工、輔導員和臨床心理學家等提供。有需要的話，更會將個案轉介精神科醫生跟進。為了增加員工信心，這些服務都會保障員工私隱，有關內容絕對保密。

四、員工和家屬參與活動

　　不少公司都會提供不同類型的活動，讓員工和家屬都可參與，例如義工活動和康體活動。

　　透過參與這些活動，增加員工和其家人的溝通、增進感情，而當中更以一些親子活動，例如電影欣賞會、郊外遠足和家庭同樂日等尤受到員工歡迎。

　　公司亦可考慮舉辦一些活動讓員工家屬更了解員工所從事的工作，例如建築商可在安全情況野i下，開放工地讓員工家屬參觀，令他們更明白員工在地盤工作的辛勞。同樣，酒店也可開放一些不為人見的部門，讓員工家屬加強對酒店內部營運的認識，令他們更能了解員工工作環境和情況。

　　還有一些公司會採用特別措施，例如「託兒服務」、「醫療室服務」、「家庭資源中心」或為員工子女提供暑期工作機會等。

　　而且另外有些做法與金錢有關，包括結婚賀金、帛金、初生嬰兒賀金和子女獎學金等。

五、其他

　　總的來說，資源豐富的公司較能在家庭友好政策和措施方面多做工夫。

　　但重要的是，公司應盡力了解員工需要什麼，按他們需要而公司能承擔的地方着手，所以只要多花心思的話，規模小的公司仍能為員工帶來親切和關懷感覺，特別是公司還在小規模階段，往往在執行時較為快速和靈活，令員工更能感受到公司的誠意，提高他們對公司的忠誠度和歸屬感。

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by any | Thursday 1 February 2007 11:01am | Articles | permalink | 1 comments

管理大師大前研一

行政人員
A29 香港經濟日報郭立新
2007-01-31
成札ゴ�
管理大師大前研一

　　提到管理大師，大家想起的都是 Jack Welch 等西方名字，其實在我們的鄰國日本，也有不少大師級人馬，綽號「策略大師」的大前研一是其中一位。《經濟學人》曾選他為全球 5 大趨勢大師之一，除了特別擅長以跨國文化研究作為研究方向，他敢於挑戰傳統的逆向思考方式，以及坦率直言的風格，在全球各論壇中獨樹一幟。

　　大前研一早年於日本早稻田大學畢業，後赴美國麻省理工進修核子工程博士學位。工程師出身的他，其後加入全球最大的麥肯錫顧問公司工作 23 年，因表現優異，一直擔任到麥肯錫公司資深董事職位。多年以來，他以經營管理顧問的身份處理過數千個個案。現時他於親自創辦的策略管理公司工作，每小時的顧問費高達 5 萬美元。

　　揚言「我的戶籍是世界」的大前研一，過去曾有不少語出驚人的言論，例如曾預言台灣和中國大陸會在 05 年統一，南韓將被中國吞併，有些預言沒有或不會發生，但他亦曾成旦w言蘇聯崩潰、日本經濟大幅萎縮，亦在多年前率先預言新經濟戰場在「看不見的新大陸」。事實上，他的預測全都是根據既有事實、國際趨勢、統計數字所作的綜合預測。

　　Google 和 ebay 等以網絡興起的大企業陸續出現，大前研一認為，這是人類繼發現美洲新大陸 500 多年以來，首度出現重要性相當的變革。他認為新經濟面貌尚未成形，因此現在沒有專家，唯一的成左k則是簡瘨ザ恲礎‵鈭𡘾A他更為此創辦了「異端者的學校」一新塾，鼓勵創新思考，啟蒙無數日本為政者與創業家。隨着幾千名學員畢業，有數百間公司隨之成立，部分更已在東京證交所掛牌上市。

　　大前研一也是著名商管書作者，出版的作品達百餘本，以探討日本公共政策為主，只有約 5 本為西方讀者所熟知。其中包括近月被廣泛討論的《M 型社會》，《策略家的智慧》以及《思考的技術》等，正如英國管理學者韓弟（Charles Handy）表示，這些書數量雖少，影響卻很深遠。

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大前研一策略

　　走在時代尖端，以新思維帶領社會。

by any | Thursday 1 February 2007 10:58am | Articles | permalink | 1 comments

4步致富 07理財大計

理財智庫專輯系列（Ⅰ）
SA3 香港經濟日報林映雪
2007-02-01
4步致富 07理財大計

　　俗語謂︰「一年之計在於春」，還有數天便是立春，一眾投資者為去年牛市的進帳欣喜之餘，亦應開始為新一年定下理財大計。畢竟，並非每年市況都如去年般理想，定下周詳的理財計劃有助投資者在面對不同市況時，仍能運籌帷幄，隨機應變。

　　「很多香港投資者都沒有做理財計劃，這樣，當市況波動時，投資者便很容易受情緒影響，作出高揸低沽這類過於衝動的投資決定。」浩邦（香港）有限公司董事梁彥穎說。

有計劃理財更理智冷靜

　　除了可令投資者理性和冷靜一點外，每年定下理財大計亦可讓投資者有機會經常審視自己的理財需要。「去年所定的計劃，今年可能已改變。舉例來說，某投資者於2003年本來計劃來年要全時間讀書，但由於2004年的經濟環境轉佳，投資者可能想趁好景時專注發展事業，故須暫時擱置進修計劃，投資者因而需要重定投資計劃。」香港財務策劃師學會專業教育部總監林昶恆說。

　　既然每年定下理財大計是如此重要，那投資者應怎樣做？當中涉及那些步驟？

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第1步︰自我評估

　　首先要了解自我財政的變化。如今年薪金增加了，可動用的投資資源將會相應增加；又如今年家中將增添新成員，預期支出將會增加，這樣，可用作投資的金額便會減少。

財政心理同重要

　　除了評估財政狀況外，梁彥穎認為，投資者還要評估可承受風險的能力和個人心理因素。影響風險承受能力的因素有釵h，包括：年齡、家庭負擔等。評估年齡對風險承受能力的簡易方法之一，是以100減去年齡，這樣，便可得出股票投資佔整體理財計劃的比例，亦即是可承受較高風險的投資項目 —— 股票的程度。

例子一

　　如投資者今年25歲，理財計劃中的股票投資比例便是100-25 = 75（%）。

例子二

　　如投資者今年60歲，理財計劃中的股票投資比例便是100-60 = 40（%）。

　　上述例子反映，當年齡增加，投資者的風險承受能力會下跌。另外，投資者亦可根據過往的投資經驗，總結自己的心理因素，看看自己是否適合風險較高的投資項目。

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第2步︰定下投資目標

　　投資者按個人需要定下投資目標。舉例來說，如投資者準備3年後儲蓄20萬元往海外讀書，這樣，投資者未來3年平均每年的投資目標便應為7萬元左右。

兩大常犯問題

　　林昶恆認為，投資者在制定投資目標時，通常出現兩個問題：其一是目標定得太高，以有限的投資額和時間，根本難以達成。其二是有關目標未必能切合投資者的實際需要。

　　以退休理財為例，如投資者沒有自置物業，即退休後仍要繳付租金，又要負擔一定的醫療費用，這樣，投資者便不應定下退休後每月只需1萬元生活費這個過低的投資目標。

　　要更準確估計自己實際的理財需要，除可徵詢專業理財顧問的意見外，亦可借助相關網站內的理財工具。

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有助制定理財大計的工具網頁

　網址︰http://www.hsbc.com.hk/1/2/chinese/hk/finplan

　內容︰為不同人生目標（如結婚、退休等）作資金預算、風險計算、支出計算、資產淨值計算等。

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　網址︰http://www.mpfahk.org/tc_chi/mpf_edu/mpf_edu_cal/mpf_edu_cal.html

　內容︰預計退休需要和計算強積金的回報。

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　網址︰http://www.massmutualasia.com/tc/main/updates/calculators.html

　內容︰提供子女教育和退休理財計算工具，只供客戶使用，但一般人可免費試用。

...................

　網址︰http://www.prudential.com.hk/retirement/

　內容︰有詳盡的worksheet（試算表）供退休理財計算之用。

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第3步︰選擇投資工具和策略

　　因應投資者個人的目標、資源和可承受風險等因素，揀選最合適的投資工具、市場和策略。

看回報勿忘風險

　　如投資者要在短期內（如1至2年內）達到某個投資目標，這樣，股票並非是最理想的工具，因為當股市波動時，投資者隨時連本金也虧蝕。林昶恆認為，投資者可考慮提供4至5%回報的定期存款，或零存整付等風險較低的投資工具，但當然投資目標不能太高。如投資期短但目標高，投資者又不介意承受較高風險，便惟有揀選風險高的投資工具或市場。

　　假如投資者希望在3至5年後置業的話，則可採用組合式投資，把資金分為兩部分。其中一部分投放在有穩定回報的工具上，即使市況波動，這部分投資的回報仍足夠應付200萬元物業的首期。而另一部分資金則投放在較高風險的項目上，博取較高的回報，讓投資者有機會購買200萬元以上的物業。

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第4步︰執行和檢討

　　選定投資工具和策略後，投資者便要切實執行，其後再按市場情況和個人需要，定期檢討。釵h投資者在檢討理財大計時，通常最關心投資回報是否達到目標。如未能達標，投資者當然要問原因，到底是目標定得過高？還是選擇投資項目或策略方面出了問題？

勝負皆須檢討

　　不過，即使投資回報超出目標，投資者亦應留意。「如原定的投資目標是10%回報，結果賺了20%，投資者固然開心，但開心之餘，投資者可能忽略了，在回報增加的同時，投資者面對的風險其實也增加了。」林昶恆說。他建議，投資者無論在不達到或超出目標的情況下，同樣要檢討，有需要時便透過調整投資組合來降低風險。

留意隱藏危機

　　梁彥穎亦認同，無論投資回報低於目標或超標，都要檢討。「投資者檢討時，要留意有沒有隱藏的危機（hidden risk），而最危險的隱藏危機，就是自以為自己的投資方法正確，但事實上只是運氣好，於是加大投資額，最終雙倍輸回！」

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市況波動怎部署？

　　如定下理財大計後，發覺市況波動，投資者應怎辦？

評估高風險項目

　　林昶恆認為，如投資目標屬長期，短期市況波動所造成的影響並不大，投資者不用特別理會；但如投資目標屬短期，而投資項目又以高風險的為主，那投資者便要經常檢討計劃，並因應市況來調整投資策略。

做好風險管理

　　梁彥穎則認為，投資者最重要是做好風險管理。「如目前恒指處於高位，一般投資者可把手上的持貨減至佔投資組合的一半左右，鎖定回報以減低風險。如大市向上，投資者的持貨便會增值，他便要再沽貨，令持貨維持在5成的比重內；相反，如市況下跌，投資者卻要增持，同樣令持貨比重回復至5成。」

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理財大計成扒K士

　1. 如只定下理財大計而不去實行，那無論計劃有多好，也沒有意思。投資者最重要是有紀律，按照原定計劃來實行。

　2. 每月出糧後，先把用作投資的部分扣起，其餘的才拿作消費，這樣，便可不會因過度花費而不按計劃定時投資。

　3. 買了股票或基金等投資工具後，要定下目標價，切勿因為股價不斷上升而貪得無饜，忘卻了原本的投資目標。

by any | Thursday 1 February 2007 10:58am | Articles | permalink | 1 comments

超級市場

世紀人文·關懷·視野
D06 明報劉炯朗
2007-02-01
我思我在愛上層樓
超級市場

在美國波士頓有兩所鼎鼎有名的大學，一所是Harvard，特別以人文藝術教育出名，一所是MIT，特別以理工教育出名。在開玩笑的時候，大家常常會很極端地說：「Harvard 的學生只會人文不懂理工，MIT的學生只會理工不懂人文。」

有一天，在當地的超級市場裏的快速付款通道上，有2 個學生在排隊，每個學生的推車上都堆滿了一車的雜貨，當第一個學生把他一車的雜貨推到收銀台前，收銀台的小姐火了，她跟這個學生說：「你沒看到這個快速付款通道旁邊掛的牌子嗎？上面清清楚楚的寫着：『快速付款通道，限12 件以下物品』。」這個學生說：「哦，我是MIT 的學生，英文不靈光，沒看懂。」接着，第二個學生把他一車的雜貨推到收銀台前，收銀台的小姐又火了，她問這個學生：「你沒有看到這個快速付款通道旁邊掛的牌子嗎？上面清清楚楚的寫着：『快速付款通道，限12 件以下物品』。」那個學生說：「哦，我是Harvard 的學生，數學不靈光，沒數對。」

在大學裏，不同的科系大致可以分成兩類：一類是專業教育Professional Training，例如：工程、會計、法律、管理、護理等等，專業教育的目的自然是在培養學生所選擇的專業裏頭的工作能力。另一類是人文藝術教育Liberal Arts Education，例如：中文、英語、音樂、藝術、數學等等，人文藝術教育也可以叫做通才教育General Education。

我想推廣哈佛大學一位非常有名的教育家Henry Rosousky 的看法，不管是專業教育的科系，還是通才教育的科系，一個受過4 年大學教育的學生，應該具有下列的能力和經驗：

第一、能夠做清晰、縝密、敏銳、恢宏的思考，能夠把自己的思想理念透過語言文字有條理、有效和有力地表達出來。一個受過良好教育的大學生，不但是一個能幹的技術人員，更是一個能夠獨立思考和有充分表達能力的人。

第二、對道德和倫理有相當程度的探索和思考的經驗，因而對道德和倫理的問題能夠了解、選擇和判斷。現代的社會裏，充滿了權力、財富、名望、地位的爭奪和誘惑，在選擇、取捨和決定的過程中，道德和倫理必須凌駕慣例、人情和法規，作為我們做人做事最高的準則和導引。

第三、除了對自己目前的社會文化有所了解之外，也能夠對別人的社會文化、過去的社會文化有所了解。換句話說，一個受過良好教育的人，必須具有世界觀和歷史觀，不能夠生存在一個狹窄短視的圈子裏。

第四、對物理科學和生命科學有相當程度的熟悉，因而能夠體會如何經過知識的增長，認識和了解宇宙、社會和人類自己。當然我們不能夠也不會期待一個學生對廣大而且瞬息萬變的科學領域有充分的知識和深入的了解，但是他必須對科學的方法和內容有相當的體會。

第五、對某一個學門，工程也好，科學也好，音樂也好，外文也好，有相當深入的學習經驗，透過知識深度的累積，培養推理、演繹、分析、綜合的能力。

專業教育和通才教育的平衡，是大學教育裏頭重要的一個課題。我們不但要訓練不會在超級市場裏頭捱罵的學生，更要培養能做事、會做人、得到大家尊敬和信賴的社會菁英。

by any | Thursday 1 February 2007 10:56am | Articles | permalink | 1 comments

魔法管理

世事
C13
香港經濟日報方思捷
2007-02-01
大河彼岸
魔法管理

　　「幸好這幾個星期天氣冷了，同事也開心些。」做酒店的朋友說。

　　我自以為「是」地說：「冬天衣服款式多，女孩子喜歡吧！」

　　「才不呢！天氣乾燥令皮膚變粗，人又『論盡』。」

　　「那麼……」我不明所以地問。

　　「你有所不知了。我們酒店前陣子為了省錢，竟然不開空調。我們的 office
是密封的，不開空調你說會怎樣？」他沒好氣地說。

　　聖誕節前曾經有段長時間，溫度維持在二十八至三十度，他們怎麼過？

　　朋友工作的酒店，大老闆以「慳錢」出名，旗下公司都是「慳得就慳」，正如朋友所說：「慳不是問題，就是不要浪費嘛！但每次生意不好便找員工的福利開刀，不開空調，人人弄得身水身汗，還有甚麼心情做下去？」於是，凡事得過且過。

　　做服務性行業要賺錢，最重要的不是顧客而是員工。員工有心，多想一步多走一步，顧客便會留下來。因為顧客來光顧，要的就是優質服務，而提供優質服務的就是每一個員工。他們就像魔術師一樣，可以「變走」顧客，也可「吸引」顧客。

　　美國德州聖安東尼奧的一家旅館便成巨洏峇F魔法。一天，接待大廳張貼了一張告示：「親愛的住客：我們需要你的協助，我們有位清潔人員的阿姨去世了。今天是她的喪禮，因為阿姨是這位清潔人員的重要精神支柱，我們覺得應該去參加喪禮。因此，今天下午兩點到三點半之間，旅館將只有一個服務員留在櫃枱提供服務，我們感謝你的體諒。謝謝！」

　　結果住在這間旅館的住客，不但沒有因為服務減少而生怨言，甚至幫忙迎接新來的客人，並解釋旅館當時的情況；咖啡座內有客人為其他人倒咖啡，每個人都顯出了無比的耐心和包容。

　　溫馨的氣氛延續到第二天，這便是管理。

　　管理是一門藝術，又是一門魔術，不是每個人都懂。沒有 passion
便沒有第一流的管理。

by any | Thursday 1 February 2007 10:55am | Articles | permalink | 1 comments

提升思考能力腦力管理

行政人員進修專輯
SB3 香港經濟日報趙婉薇
2007-02-01
提升思考能力腦力管理

　　環顧辦公室，你會發現：有些人天天「7.11」，但生產力與表現依然差強人意；有些人學歷高、職位高，卻連基本邏輯也搞不通，氣煞合作夥伴；有些人經驗豐富，卻永遠活在無形的框框內……工作表現與事業成就，並非單取決於專業知識，更關乎個人的思考能力。做個「食腦」的管理人，不單能事半平縑A更有助改善工作情緒和人際關係。

　　每個人都有思考盲點，而一般管理人的盲點，往往在於過分理性、開放性不足及走不出思想框框等。然而，思考能力是組織、創新、溝通及分析能力的基礎，再加上每天要面對充斥的資訊和形形式式有待解決的問題，轉數慢一點的管理人也招架不來。欲提升思考能力，也野i從「思維導圖」和「四維思考」起步。

思維導圖︰一目了然激發聯想

　　思維導圖（Mind Map）看似蛛網般複雜，其實相當簡單易明，因為它的孕峞A就是要透過圖象和簡單的關鍵語，系統化而深入淺出地表達多向性的資訊。從中央的主題圖像開始，向四方八面層層推展，建構出整個畫面，讓人一目了然，並能即時加以分析及聯想。

演繹思維主題聚焦

　　這項由英國心理學家Tony Buzan於60年代發展出來的思考工具，應用範圍廣泛，如教育、管理、治療等。持有Buzan Licensed Instructor資格的「善用思維導圖」課程導師何嘉華表示，思維導圖的最大特色，是能訓練人同時運用左右腦思考，當左腦進行邏輯思考的同時，右腦能加以演繹，即邊繪圖，邊激發大腦作多角度思考。

　　在個人層面，它可用作整理筆記、擬定建議書大綱等；在團隊層面，則最適用於集思廣益和表達繁複的資料。何嘉華表示，美國波音公司便曾經把8萬多頁的飛機製造手冊，化為一張20呎長的思維導圖，讓所有相關人員參照，因而節省了800萬美元的成本。

　　在會議上出現意見分歧的情況很常見，然而，若爭拗的起點是錯誤的理解，這種毫無建設性的「雞同鴨講」只會費時失事。若邊討論邊以思維導圖組織資料，讓參與討論者能在共同的基礎上作交流，則討論便能更聚焦，亦更具效率。

構建藍圖多元分析

　　何嘉華強調：「思維導圖只是藍本，不是action plan（行動計劃），內容沒有對錯之分。」因此，所有參與者都可以盡情發揮想像力，為導圖「開枝散葉」，然後以完成的導圖為藍本，進一步作分析和檢討。

　　繪畫思維導圖先要掌握一些基本原則，尤其初學者要避免犯上兩個毛病：一是傾向綫性思考，令導圖變成直綫伸延而非向四方八面發展；一是以整個句子而不是關鍵字表達，但這種連小孩也能在短時間內掌握的技巧，基本上不會難倒一般管理人。至於嬝牧怴A只要稍加解釋，便能一目了然。當然，思維導圖並非萬能的工具。正如何嘉華所言，它只可作為一個方便快捷及便於引發更多聯想的基礎，還須配合其他思考工具（如Edward de Bono的思考方法）。

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四維思考︰知己知彼突破框框

　　每個人都有不同的內在思考模式，有人簡單直接，也有人凡事深思熟慮。多年前，陳慶釗根據生物學、心理學、社會學等理論，融會出「四維思考」（4 Dimensional Thinking）模式，嘗試解釋人類不同思考模式的形成。

　　陳慶釗認為，管理人透過認識「四維思考」，一方面能，針對個人盲點去提升思考能力，自我臻善；另一方面，若能掌握工作夥伴（包括上司和下屬）的思維模式，自然能黎H於微，促進溝通。

建共同思考平台

　　人的腦部隨着成長而發展，並因應各人接觸的外界刺激及不同的社教化過程，而形成不同的思考模式、習慣及性格等。四維思考是一個無止境的理想境界，至於一維、二維及三維思考，亦代表不同的思考方式及層次（詳見右文）。簡言之，「維數」愈高，代表同一時間處理不同思考平台的能力愈高。

　　不過，兩個都擁有三維思考的人，不等於能達致良好的溝通，因為彼此所涉及的平台不一定相同。因此，提升個人思考層次的同時，還要掌握對方的思考方式，建立與對方相同的思考平台。

多交友擴闊思考

　　陳慶釗認為，香港教育着重技術性而忽略創造性，着重二維思考，結果是令人難以跳出既定思考框架。透過認識自我，可拉闊思考，惟這不是朝夕的事。除了修讀有關課程去了解本身的思考方式及學習如何觀人於微外，他建議，管理人應多看書、多嘗試跳出思考框框，同時，不妨間中改變生活環境或模式，並廣結良朋，自然能為思維帶來更多刺激。久經訓練，習慣同時處理不同思考平台，遇上挑戰或機會時，便能應付如裕。

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實際應用創意思維兩面睇

　工作目標：帶領工作小組構思新產品的設計及營銷策略

　思維導圖的應用：

　1.邊討論邊繪畫思維導圖，建構資料

　2.讓小組成員盡情發揮想像力，為導圖「開枝散葉」

　3.以導圖為藍本作進一步的分析和檢討

　4.找出不同點子的相互關係和刪去不相關的點子

　5.把導圖交第三者給予意見

　6.配合其他思考工具，把各項工作排序，然後整理出行動綱領

四維思考的應用：

　1.觀察小組內不同成員的思考方式

　2.因應各人的性格作溝通

　3.以開放的態度讓不同組員發表意見

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特首要有四維思考嗎？

　　思維方式會因應年齡、教育背景，以至際遇而不同；同時，一個人在不同情況下，也會採用不同的思考方式：

　思考方式例子︰

　一維思考︰農夫日出而作日入而息的規律化生活模式。

　二維思考︰工程師在管理項目時，要同時考慮技術問題和成本控制。

　三維思考︰企業家經過10年時間，成市堨艅ⅲ~王國。

　四維思考︰無窮盡的境界。思想家和科學家等才較接近這境界。

　　陳慶釗強調，人始終是血肉之軀，不是電腦，若同時要處理太多思考平台會超出負荷，最舒服的狀況，應是處於2.8至3.3之間。

　　至於理想特首的思考模式，陳慶釗認為：「至少要達3.3級。」

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善用四維思考真實個案︰

　個案一︰

　主角：Ranie

　職業：經理

　問題：為了同事不肯踏前一步或辦事不力而氣結

　學習四維思考後的轉變：凡事多從別人角度考慮，明白每人都有本身的難處，較前容易接受別人的不足，亦較從前快樂。

...................

　個案二︰

　主角：曾江婷

　職業：非牟利機構社工

　問題： 1.工作要求經常接觸新題材和具創意，惟本身思考能力不足及不夠全面；2.要主持一個創意思維工作坊

　學習四維思考後的轉變：學懂以不同角度思考問題，激發創意。負責的創意工作坊反應很好。

by any | Thursday 1 February 2007 10:51am | Articles | permalink | 0 comments

筷子定理建立銷售鐵三角

公司培訓
筷子定理建立銷售鐵三角

一雙筷子，倘若一長一短、一粗一幼，在飯桌上定必「無啖好食」。同樣道理，倘若員工只懂硬銷產品、猛講資料，卻不懂真誠待客的服務技巧，在銷售戰場中想必亦「搵食艱難」。擁有多年培訓經驗的天高管理發展有限公司（Tiptop Consultants LTD，下稱「天高」）深明這個企業通病，遂把中國人使用筷子的智慧融入培訓理論中，創出「筷子定理」，建立強銷售三角。文：關詠賢圖：尹錦恩

「企業要提升盈利能力，前提是要做好產品銷售與服務。」天高執行董事李思明（Jackia）表示，前者是指員工熟知產品且能有效傳遞相關資訊，後者則指真誠待客的服務態度，「若前線員工能做到卓越的銷售跟服務，加上後防有出色的領袖把關，在這個鐵三角下便可建立強隊來。」Jackia 說。天高看通此道，在05 年創出「筷子定理」，實行「銷售」、「服務」雙管齊下，針對社會需求設計培訓項目，協助企業提升營商能力。

「快靚正」ICQ 推銷手法

「隨着營商環境不斷改變，企業亦要與時並進，」以產品銷售技巧為例，「傳統銷售是以ADIS 模式進行，即是循引起客人注意（Attention）、興趣（Interest）、購買意欲（Desire）及行動（Action）這4 個步驟推銷，但如今消費者已沒太多時間及耐性，取而代之的是『快、靚、正』的ICQ 推銷手法」。

ICQ 所指的分別是Interest、Cost 跟Quality，推銷者要在短時間內吸引消費者的興趣，簡述產品價格與質量，「5分鐘銷售法」亦因而衍生。然而，熟知及有效表達產品資料，只是成左漱@半，另一支筷子——服務態度也得配合，方能贏得生意，這就是「筷子定理」的重點所在。

服務質素4 個提升階段

「服務質素不像銷售手法般可以量度，追求良好服務更是無止境，故我們會將之分成4 個不同階段討論。」這4 個階段分別為：只屬抄襲別人的「基本」、出自真誠及發自內心的「關懷」、能以工作技能及專業態度為顧客解問題的「專業」，及在公司指引之上創出「驚喜」的「卓越」。

天高的另一名執行董事張鳳欣（Grace）表示，服務質素需要不斷提升方能滿足顧客，不然很快便會由「卓越」還原至「基本」。

「以酒樓作例，早年侍應為顧客掛在椅背的外衣加上椅套是驚喜，但現在已變成指定動作，不做反而是服務不周呢！」要改善箇有服務並不困難，Grace 指可制定指引，統一服務質素，「亦可推出獎勵計劃，讓管理層讚賞表現優異的員工」。簡單的讚賞或表揚，已可加強溝通，同時令員工士氣大增。

公司簡介

天高管理發展有限公司（www.tiptop.com.hk）於1989 年成立，由資深客戶服務及管理發展顧問曾慶寧創辦，分別在新加坡、上海及深圳設有分公司。天高主力為香港及亞太區各大機構提供培訓及顧問服務，透過工作坊及講座，協助管理人員、行政人員及前線員工提升工作技能及競爭力。除專業培訓及顧問服務，業務還包括影片及媒體製作、統籌大型活動等

推動培訓小錦囊

要有效推動培訓，先要建立企業文化，只要管理層能對變革抱開放態度、找着箇中竅門，並下定決心推行，那便沒有不成左犒D理。另外，若企業掌握培訓技巧後，能薪火相傳並創出屬於自己的培訓團隊與方法，企業的成長速度將會更快。

資深培訓導師Jackia（左）跟Grace（右）均異口同聲表示，投資在培訓項目是近年企業發展趨勢，「只要企業有着好學精神及求知慾，培訓效果自然更理想。」

文章編號: 200702010040153

by any | Thursday 1 February 2007 10:47am | Articles | permalink | 0 comments

風險管理（二）- 賣太陽油亦賣傘晴雨無憂

增值專欄
G18 明報蘇偉文
2007-02-01
管理實戰場
賣太陽油亦賣傘晴雨無憂

上星期解釋了兩個為人所熟悉的風險管理方法：風險迴避（risk avoidance）及風險轉移（risk transfer），今期續談另外兩個常見的方法——風險共承（risk sharing）及風險分散（risk diversification）。

匯率波動共同承擔

世界上沒有無風險而必賺錢的生意，如果風險是合理及在經營者可承擔的範圍內，經營者毋須找尋其他團體分擔風險。

舉個例子，如企業經營的生意涉及外匯結算，假若日圓兌美元的匯價徘徊在110 至120 之間，企業本身可以自行承擔風險，即買賣雙方各自面對匯率上落的損失。然而，如果企業預期未來國際金融有機會顯著改變，會令匯率大幅波動，並超出企業可接受的上下限，那企業便會向生意伙伴提出共同承擔匯率風險。

由於企業及生意伙伴都不想獨自承擔由匯率引起的巨大損失，買賣雙方會進行協議，讓對方作為風險分擔團體，各自承擔一半損失。透過風險共承，雙方都可減輕要面對的龐大風險，並減少企業可能需要背負的損失。

至於風險分散就是指利用不同事件發生的機率，又或不同事件的風險性質，將企業要面對的風險減低，甚至互相抵消。例如，某企業在經營太陽油生意的同時，亦經營雨傘生意，在陽光普照的日子，企業在太陽油生意一邊獲利；在下雨天的日子，企業便可銷售雨傘。換言之，企業把經營生意的風險分散在兩個產業上，不論是晴天還是雨天，企業都有利可圖。透過分散業務，企業的發展會比專注單一產業更為平穩。

分散業務分散風險

不過，要注意一點，風險分散的假設是基於不同事件的風險性質、來源、發生時間及對企業的影響不盡相同，才可分散風險。以地產發展商為例，如果規劃、測量、建築以至銷售物業，企業都一手包辦，雖然業務範疇多樣，但都是以同一產業（物業）為主。如果經濟逆轉或行業萎縮，企業不能瞬間轉向其他業務發展，藉以扭轉利潤減少，這樣，企業不單沒有分散風險，反而增加了要承受的行業風險。

風險管理（二）

by any | Thursday 1 February 2007 8:51am | Articles | permalink | 0 comments

透過免費播客上美國名校課程

3. 封面
0104 聯合早報 (新加坡)
林方偉龍國雄（攝影）
2007-01-29
透過免費播客上美國名校課程

遠程e學習的震蕩

不用花一毛錢就能免費到哈佛、斯坦福（Stanford）、加州伯克利（UC Berkeley
）等美國名校上課。這可是千真萬確，不是愚人節的玩笑。

美國大專學府這一兩年內與新媒體進入“蜜戀期”，極力鼓勵教授用播客（podcast）、網上視像（webcast）、錄影vlog等新媒體科技錄下他們的講堂課，讓學生能透過電腦、或下載至MP3機突破教室的墻框，隨時隨地都能學習。

這股新媒體教育的風氣也在去年從美國吹來本地，不同的是：這些錄自講堂的播客只限該大學學生使用。

近年，美國釵h名校紛紛把他們部分講堂的課程、播客、網上視像免費掛上網，讓公眾也受惠，為僵化的教育文化引爆一次震蕩。

杜克大學（Duke）早在2004年砸下50萬美元，給每名新生一台iPod，方便他們使用學校的新媒體教學，當時在美國教育界造成很大的轟動。學習風氣開放先鋒

麻省理工學院(MIT)或閉O開創這開放學習的風氣的先鋒。早在1999年他們便展開MIT Open
Course Ware (MIT
OCW)系統，把課程教材在網上完全公開，希望能在21世紀開拓一個遠程e學習的環境。目前他們網上已有1550個課程的教材任公眾自由瀏覽使用。

1990年畢業自MIT，目前在新加坡管理大學執教的梁天然博士上學期也開始采用播客講課。他說美國名校一點也不介意讓公眾免費使用他們的知識財產，因為“這是宣傳他們學府的素質的最佳途徑。不過這也為教育帶來新的朝氣，重申教育並不只是上課，而是跟知識、最傑出的思想交流、溝通。如果你的目的是要學到東西，那你不一定要去到課室。”學術播客專頁

斯坦福與加州伯克利大學與蘋果電腦合作，使用他們的iTunes系統，在他們的iTunes店上的iTunes
University設有播客專頁，除了學術播客也掛上名人到校的演講、講課及其他校內文化與運動活動的錄像。公眾都能免費下載收看聽（使用方法請看附文）。去年名列美國最佳大學第四名的斯坦福有點吝嗇，只掛上了神學、文學及物理播客各一個。相比之下更顯得伯克利的慷慨，它們掛上了電腦、物理、工程、生物學、化學、IT、社會、藝術與人文課程等，你有心都未必有時間能完全下載來進修。

普林斯頓、耶魯及哈佛開放大學（Harvard Extension
School）也在iTunes店各掛上一則免費的課程。一站式新媒體學習平台

去年獲選美國第一大學的普林斯頓怎能落人之後，也努力加入MIT改革教育的行列，設立了一個“大學頻道”網站（University
Channel）。它是搜集了全世界大學免費的演講、研討會的播客與錄像，一站式的新媒體學習平台。“大學頻道”所涉及的題材非常廣泛，包括經濟、全球化、醫藥保健、法學、媒體、政治、科學、社會、戰爭及文化等。

哈佛開放大學最近更做出大膽的嘗試——上完課後老師可能都不知道學生的長相。他們法律系里的一堂課“CyberOne：公眾輿論的法庭里的法律”幾乎整個課程都是用新媒體進行的。學生每個星期得聽教授先前在法學院錄下的講堂課，之後用網上筆記寫下上課心得感想。更妙的是，學生之後還得用現在火紅得很的Second
Life虛擬網上空間分身成虛擬人物跟課程里的“同學”討論完成集體作業等。融入全球學習效應

對學生來說，新媒體教育或閉O縱容自己睡遲，不上課的借口。但對那些以往沒有機會上大學的人來說，這是“走進”傳奇的“常青藤盟校”（Ivy
League）及名校課室的機會，有着打破僵化教育主旨的精英主義的深一層意義。

新加坡國立大學政治地理教授Carl
Grundy-Warr博士說：“我不相信大學應該是只讓社會精英受益的象牙塔。大學應該跟它所處的社會有更深入的互動與交流，而新媒體就是可能會讓學府以外的群眾來參與教育過程的工具。”

學術教育界正面臨一場新浪潮、文藝复興。只要教育工作者肯打開腦筋，學習怎麼將新媒體融入教育的過程，他們能打開的全球學習效應及可能性將會是無限製的。

Carl
Grundy-Warr博士笑說：“這麼一來，全世界就仿佛變成了一所巨大的大學！”本地大學講堂播客只限校內學生使用

這股新媒體教育的風氣也在去年從美國吹來本地，不同的是：這些錄自講堂的播客只限該大學學生使用，公眾還沒份兒。

目前國大、南大及管理大學都有一部分的教授把他們的講堂課錄成播客（MP3），或錄像（webcast）掛上學校內部的網絡。新加坡管理大學SMU的“教學中心”上學期開始鼓勵教授把新媒體融入教學，但不強製。目前有7位教授參與，在校內網絡掛上14個課程，有27％到34％的學生報名使用。

中心主管黃宇基博士說他們只要上iTunes訂噫o播客，便能定時收到最新掛上的錄音。他說：“新媒體是年輕人習以為常的生活語言，他們每天都在寫博客、看YouTube、用iTunes聽MP3，使用它來教學是希望用他們的語言來刺激他們對學習的熱忱。”

他這個學期教“電腦分析工具”課時將開始用電腦筆記的方式讓學生抒發學習上的感想：“這就相等於用博客來寫圖書報告，若叫他們寫在一張紙上他們可能就不感興趣了。”

據可靠消息透露，明年教育部也將在全國部分展開的未來學校計劃，預計新媒體也將扮演主要的角色。

免費播客大學指南（排名不分先後）：
◆MIT
稱之為21世紀的教育。大多是名家到學校的演講，講座。都以錄像方式播放，不能下載因此只能在網上瀏覽。　http:
//mitworld.mit.edu/　
- MIT OpenCourseWare　http://ocw.mit.edu/index.html
◆Stanford
University　http://itunes.stanford.edu/
◆U C
Berkeley　http://webcast.berkeley.edu/　http://itunes.berkeley.edu/
（除了講堂課精采外，特別活動special
events也很贊，大導演David Lynch是演講者中名氣最大的。）

◆UCLA　(有心理系、太空科學、經濟、政治學及生命科學等的演講,但只有小部分任公眾下載)　http:
//www.oid.ucla.edu/　webcasts/courses/

◆Rice University　http://webcast.rice.edu/

◆UC San Diego的“口袋里的教授”　http://podcast.ucsd.edu/

◆Purdue University　http://boilercast.itap.purdue.edu:1013/Boilercast/
Whatisboilercast.htm

◆Western Kentucky University http://blog.wku.edu/podcasts/

◆York College， The City University of New York　http://podcast.york.cuny.edu/　lectures/

◆Georgetown University　http://webcast.georgetown.edu/

◆University Channel　(由Princeton大學發起，)　http://uc.princeton.edu/main/

◆非大學類的知識網站，網記名人的演講（有甘地、肯尼迪、Martin Luther
King等）、免費的有聲書等。 http://www.learnoutloud.com/
Free-Audio新媒體教學難取代師生面對面交流老師怎麼說梁天然博士：讓學生有個後備的錄音……

　SMU教資訊與電腦科技的梁天然博士是最早、最積極在教學上采用新媒體的教授之一。他說：“我的課是教學生怎麼用互動的電腦工具來思考商業上的問題，用新穎的教學方式來傳達這個概念是最好不過的了。”

他在講堂上經常跟學生互動，讓他們用“做”來學習，學生沒有時間來抄筆記。把講堂錄成播客的好處是，學生有個後備的錄音，不用擔心抄不全筆記，可以把心思完全放在發問與跟師生交流。

他每堂課就要上3個小時，學生大多不會回去再耗費3小時重聽。但當課堂是哲學及論理性質時，學生就較可能在地鐵巴士上隨意重聽，刺激思考。Carl
Grundy-Warr博士：新媒體最大局限：師生不能同時交流。

新加坡國立大學也有不少老師把講堂課拍攝下來的習慣。好比教政治地理課的Carl
Grundy-Warr博士就較喜歡用webcast。他說：“因為只聽見聲音，我覺得單用播客局限較多。因為我喜歡在課堂上使用地圖、圖像講解所以webcast會較有效。”

他最近率領國大跟加拿大與悉尼的兩家大學進行一堂聯合教學，webcast在這個情況就發揮了新媒體的魅力，打破了國界，擴大了同步與遠程知識分享的可能性。

“我是個老派的人，我相信單靠播客還是不能取代傳統的課堂教學。因為新媒體最大局限就是：師生不能同時交流，而交流與即時反應是教學最重要的部分。

“但學習的過程對學生來說應該是沒有局限的，最理想的情況是老師能使用各種不同的媒介、媒體來輔助面對面的教學。我們應盡量用各種方式，不管是面對面還是遠程的，來傳達與提供資訊與知識。”學生怎麼說律師梁友進：教育界把舊點子“重新包裝、促銷”。

2000年畢業自國大法律系的律師梁友進說，在他的年代（上世紀90年代）國大就有把講堂課拍攝下來，掛上學校內部網絡的習慣。現在火紅得不得了的“新媒體”在他眼里只不過是教育界把舊點子“重新包裝、促銷”。南大生黃偉勝：只選擇下載跟課程息息相關的來聽。

現代的學生也只把播客講堂視為“後備”的“紀錄”或“資料庫”。南大土木工程系4年級生黃偉勝說他只有在錯過講堂課或考試溫書時才會去找出來重聽╱看某一段他抄得不清楚的講義部分。上學期，南大舉辦了“e學習周”，假設禽流感爆發的情況，讓學生模擬演習在家里聽播客講堂，並上聊天室與老師與其他同學交流。黃偉勝上去後發現學生反應不熱烈。他認為新媒體不太有效，是無法取代師生一對一、面對面交流的教學法。

　而對於免費下載的美國Ivy
League課程，他說不會“‘機’不擇食”，有必要的話只會選擇下載跟他的課程息息相關的來聽。看來名校播客講堂只是對學府外的好學的專業人士有吸引力。

by any | Monday 29 January 2007 10:28am | Articles | permalink | 0 comments

世界級領袖的特質：一些個人分享

特稿
P24 信報財經新聞
2007-01-29
商管新智慧EMBA論壇
世界級領袖的特質：一些個人分享

　　花旗集團香港行長暨大中華區企業及投資銀行總裁陳子政於2006年5月16日出席中大EMBA論壇，和同學及校友分享世界級領袖的特質。以下是部分摘要，節錄了其中三個特質，如欲細儘靘l五個重要的領袖特質——誠實正直、強力的以人為本、靈活、正面思考、平衡，請參�2月號的《信報財經月刊》。

　　原文以英語發言，以下為中文譯本。

嘉賓介紹：

　　陳子政太平紳士於1980年初加入花旗集團擔任管理見習生一職，於1986年被調往日本，並於1994年返回香港，出任地區司庫以及銷售及貿易主管。1997年，他獲晉升為整個企業銀行業務的主管，並於1999年成為花旗集團香港區行長。

　　2003年陳子政被調往台灣，出任花旗集團台灣區行長。於2004年，他兼任大中華區營運總裁。2005年1月，他由台灣返回香港，並獲委任為花旗集團香港行長暨大中華區企業及投資銀行業務總裁。

　　陳子政現在擔任香港金融管理局銀行業務諮詢委員會委員、香港公益金董事會成員等公職。陳子政於1979年獲頒夏威夷大學工商管理碩士學位，並於同年成為持牌執業會計師。

　　陳　今天的題目是世界級領袖的特質，首先我要表明，我不是世界級領袖，雖然我已在財經界工作超過二十六年。只是，我有幸遇過很多世界級領袖，他們是我的上司、顧客甚至競爭對手。我要先澄清：你不是在聽世界級領袖的演講，今晚的講者只是有幸曾和很多世界級領袖一起工作。

　　從我的觀察所得，我發現有某些特質是所有領袖都不可或缺的。我把它們綜合為八大特質。

遠見

　　領袖有的通常不是水晶球，他們有的是一種能力，去觀察、了解和分析過去及現在，然後以此為基礎計劃未來。因此，他們一定要有敏銳的觀察力。如此一來，他們便對自己的強弱、過去的成敗及其原因瞭如指掌，從而能夠為個人、公司、政府、城市甚至國家定位——以一己的長處而非短處來應付未來的挑戰。

　　十年前香港回歸，那時對於香港應如何定位眾說紛紜，人人都有自己的一套遠見。我不是要為難任何人，但遠見並不是唾手可得的。你要先了解自己的強弱，並以此為基礎擬定未來的發展路向。如果你做不到這一步，不要談什麼遠見。

　　遠見的另一重點是焦點。和看東西一樣，遠見是需要焦點的，不論你是做生意還是帶領香港經濟，你都得有一個方向；而焦點是和資源成正比的，資源愈多，你便能專注於更多事情。

　　商業世界的成布G事常令人蠢蠢欲動：他們賺這麼多錢、網絡擴展得這麼大、他們攻入了中國市場……但問題是我們要反躬自問，自己的資源是否足以做這麼多事情。

　　從我的觀察，領袖必須界定團隊要專注以至不要專注的事情。換句話說，領袖除了告訴團隊要做什麼，還得告訴團隊有什麼是不用做的。不然，你可能有一幅很清楚的圖象，但卻誤擲資源，四處投資，結果資源被分得太薄了。你忘了你的資源是有限的。

執行

　　執行是一種自律能力，確保自己完成事情—並且以正確的方法完成事情。策略、遠見等都是抽象的，如果沒有執行，一切都只是空中樓閣。

　　執行特別值得重視，因為如果你執行錯誤，會有什麼後果？你會失去顧客、失去信譽、失去品牌資產、失去人們的尊重。而且，我可保證，做錯事遠比做對事來得輕易，世事便是如此。

　　因此，我肯定EMBA會教Six Sigma。背後的理念是關注細節，並且以正確的方法做事及在第一次便做對了。為何要第一次便做得對？不論是服務、產品還是物流，若你要在日後修正執行所帶來的錯誤，相比第一次便做對，你得花上三至四倍的時間。我不是說笑的。我買洋服便知道，如果裁縫第一次做錯了，例如剪裁錯了，他得花上三至四倍的時間去修改那個錯誤。同樣道理，做銀行的如果把金錢轉賬至一個錯誤的國家或戶口——這類經驗我們常常遇到——那需要多少工夫修正？想起便怕。

變革

　　現今世事不只常變，其變化速度更是人類前所未見的，很多人都說變幻才是永恆，領袖的挑戰便是因應環境變化而發動變革及管理變革。你或會說：「還沒有出事，為何要變？」這是我以前一位老闆的口頭禪。他是對的，因為他身處八十年代。但在二十年後的今天，這已行不通。當你發現要改變時，已經太遲。

　　換句話說，我們要預見改變，這和遠見有關。不只如此，我們也要了解到人的本性是抗拒改變的，因此，推動變革總是困難的，但我們要知道這是必需的。領袖要有能力在機構內推動變革，否則你早晚會被邊緣化。邊緣化是城中熱話——社會可以被邊緣化、公司可以被邊緣化、整個行業可以被邊緣化。我們要擁抱變化，那才能適應不斷轉變的微觀和宏觀環境。

多贏

　　黃小萍　關於推動變革這一點，你可否分享一下你怎樣影響美國的總部，接受你提出的本土政策或策略？同理，你又怎樣影響其他中國人，去採用美國的政策或策略？

　　陳　我想你的問題是關乎我怎樣平衡不同國家的需要，例如平衡中國和美國的商業文化。那關鍵在於，一位好領袖總是致力達成雙贏或三贏的方案。很多人以為商業是一個零和遊戲，這是誤解。事實上，透過有效的夥伴關係所能創造的價值，遠遠多於有效競爭。

　　舉個例。我是銀行甲，你是銀行乙。如果你覺得我要增長業務，便得去搶你的市場佔有率、顧客和產品，這便是零和遊戲。有時會這樣，但這不是創造價值的最好方法。

　　最好的方法是找一些地方，是我和你可以互補的，從而擴大了整個市場，結果我又贏，你又贏，顧客也贏。例子很多。在財富管理裏，你可能聽過開放平台，意思是我們銀行不只售賣自家的產品，如果其他銀行有更優秀或同樣優秀的產品，我也會放在貨架上，讓顧客有多些選擇。結果他們買得更多，你贏，顧客贏，我亦贏，這就是所謂三贏。

　　盡可能嘗試構思雙贏的方案，而不是去說服對方接納你的一套，那會比較容易。

　統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：何養業（EMBA97）、蔡小慧（EMBA03）

嘉賓：陳子政（花旗集團香港行長暨大中華區企業及投資銀行總裁）

翻譯：謝冠東；筆錄：蔡慧蓓

　　EMBA論壇（EMBA Forum）是中文大學EMBA課程定期舉辦的學術活動，邀請本地成本滼S與學員和校友分享他們的管理哲學和成弁絨Z，以擴展學員的視野和競爭力。

中大EMBA網址：

http://www.cuhk.edu.hk/emba/

by any | Monday 29 January 2007 10:24am | Articles | permalink | 0 comments

了解顧客需要 Google贏忠誠

國際專題
A20 香港經濟日報
2007-01-29
了解顧客需要 Google贏忠誠

　　設計如何叫做成央A企業各有各經驗及想法。市場研究公司GfK認為，要令顧客對企業的產品與服務「忠誠」，最重要的是在設計上留住顧客的心。

善用口碑建形象

　　要在設計上令顧客忠誠，有三部曲︰第一，了解顧客，特別是顧客對品牌的期望；第二，確定公司資源是放在達致這些效果；第三，檢測設計（以及有關改動）在市場達致的成效。

　　另外，要了解甚麼叫做「忠誠」？據專家講，忠誠並不是具邏輯可以合理解釋的行為。「忠誠」是顧客的情緒行為，例如迪士尼品牌，就令擁躉感覺愉快。

　　口碑是帶來忠誠的有效工具，例如Google，是先因為用戶覺得這網站的搜尋引擎好用而打響名堂。

　　在市場推廣方面，善用口碑，可以將原本是難於為社會大眾接受的產品，也逐漸為公眾所接受，例如一些名牌汽車系列--由Land Rover's Discovery以至寶馬的7系等，就是靠口碑而使這些汽車型號，成為身份象徵。

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反傳統酒袋年賣逾億元　企業以包裝設計取勝回報高達250％

國際專題
A20 香港經濟日報傅t安、茹志泉
2007-01-29
反傳統酒袋年賣逾億元　企業以包裝設計取勝回報高達250％

　　對於一般中小型企業來說，產品開發及廣告已佔去一大部分創業資本，但創立生產便攜洋酒袋公司Built NY的三位創辦人卻反其道而行，在產品設計上大灑金錢，令標價區區20美元（約156港元）的洋酒袋，推出短短數年銷量急升，去年年底銷售額預計高達1,800萬美元（約1.4億港元）。

　　Built NY三位創辦人斯沃茨（John Roscoe Swartz）、勞恩（Aaronn Lown）、韋斯（Carter Weiss）眼中，主要競爭對手，就是美國人慣用來提取洋酒的厚身啡色紙袋。三人認為，新產品要有足夠力量去改變顧客使用紙袋的習慣，就一定要從產品設計着手。

實惠得體年輕人熱捧

　　斯沃茨指出：「（便攜袋）標價只是20美元，它一定要有保護弁遄B設計符合人體工程學、能循環再用，而且生產及運輸成本要低。」

　　最後，他們想到使用一種名為尼奧普林（Neoprene）的合成橡膠，生產出顏色鮮艷的便攜袋，即使拿去出席隆重宴會亦十分得體，深受年輕一輩歡迎。

　　加州設計顧問公司Frog Design的市場總監馬利西克（Mick Malisic）指出，愈來愈多小企業傾向投資更多在產品設計方面，有些公司銷售回報更高達250%。由此可見，着重設計能令產品如虎添翼，不愁銷量客路。

　　馬利西克建議中小企應進一步從包裝、品牌命名到市場推廣等，確立一套良好的設計策略。這樣不但有助提升貨品價值，更能提高顧客對產品的接受度及忠誠度。

提升價值減研發成本

　　此外，從實際層面而言，良好的設計策略能減少產品研發成本，亦可節省產品打入市場的時間。

　　由於每個部件及生產工序早已標準化，有需要時便可大大縮減重新設計的時間。

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by any | Monday 29 January 2007 10:23am | Articles | permalink | 0 comments

打心理戰推員工水準至極限　

行政人員
A41 香港經濟日報陳沛芬
2007-01-29
打心理戰推員工水準至極限　How to Motivate your Colleagues？

　　說商場如戰場或酗虓朮搳A但在商場上，即使未至於你死我亡，不進則退卻是硬道理。管理下屬就如帶一隊波，懂揀蟀、擅於調動兵馬是基本央A真正交到幾多成績，士氣才是決定因素。

　　著名美式足球員 Fran Tarkenton 說：要是改變無用，也就無人樂意改變了。激勵不是球場邊的啦啦隊，喊兩句加油便能改善業績，適當的因人制宜、因材施教，才能令員工積極起來、提升心理質素。

　　即使你不懂打桌球，或從不留意桌球比賽的新聞，總會聽過丁俊暉「小丁」的名字。上星期，這個國產桌球神童在英國溫布萊大師賽決賽，與同樣少年得志、現已榮升大師的奧蘇利雲對決，本來勝負乃兵家常事，但小丁誤以為球賽結束而與對手握手，甚至賽敗後符x當場，難免招來「不成熟」、「心理質素尚待提升」等批評。

繼續打還有希望

　　曾當運動員、教練，也曾在桌球比賽中打得一手好波的羅振光則讚歎，丁俊暉真的是天才，而他的心理質素已達高水平。「外國人說桌球是 mind game，其實打到上那個層次，人人的水平都差不多，鬥的不過是發揮、臨場穩定。」他笑言，香港也有不少人在波樓打到嘭嘭聲，一落場比賽便不行了 —— 在成為眾人焦點的壓力下，無法發揮水準。

　　小丁輸至 3 比 9 時以為比賽結束，羅振光說：「他怎會不知道比賽規則？好明顯，他已經打到個心散晒。」如果他是教練，他會告訴小丁：「喂，未打完的。你在後面追他，他的壓力比你更大。」羅振光同意，反敗為勝的確很難，比賽時又多雜念，但歷史上不乏經典例子。他的個人經驗是：追有可能贏，不追卻輸定了，那為何不追下去？

　　誰說球場上的積極態度不能用於管理上？

性格豈能一朝改變

　　激勵的原文叫 motivation，指推動、鼓勵積極行事。「有些人過分自我膨脹，有些過分自卑，但這些都是少數例子，大概需要專業輔導，而不是激勵。事實上，大多數人的狀態都是平平穩穩，有起有落，激勵的目的，是將這個狀態向前推進一步。」羅振光說，性格是長期的，狀態則是即時，也因此激勵與坊間一些「大叫大喊」改變法不同，「我不相信人可以在一夜之間改變。」

　　任何人碰了釘，像銷售員給客戶退定單，表情模樣明顯會頹喪、不精神，「小朋友都識分，我家的小狗也懂得看人面色。」何況人與人相處會互相影響，同事之間一定感染得到。作為上司，應先了解背後原因，再推動鼓勵，幫對方重拾自信。然而，對於一些性格極端悲觀的人，他坦言，激勵未必有用，「畢竟激勵不能改變性格。」

激勵法須度身訂造

　　身為上級，角色就像老師一樣，「人人的性格、出身背景都不同，激勵的方法也不同。」羅振光在保險業任職時，發覺不少屬下經紀為自己劃下限制：「我只做得到這樣多的了。」他把自己當作運動教練，先分析他是否已走到極限，再令他相信自己未達極限：「我記得他做到，比方說，100 元一年，我認為他可做到 200 元的，於是先鼓勵他以 150 元為目標，逐步逐步來。」

　　羅振光覺得，不止經紀，很多人都會為自己的能力設限，「你鼓勵他做一次超乎『能力範圍』的工作，例如他覺得人人都不會簽超過 500 元的單，你激勵他做一單 1,000 元的，成奶F，他也自然推翻過去的信念。」作為運動教練，他也十分清楚人人有進步空間，但人也有極限、不可能無止境進步的事實，上司有責任估量下屬還能發揮幾多。

計算心理極限距離

　　有數字作依據，畢竟比較易激勵，可惜並非人人賺到錢就開心。「有些人需要內在的滿足感，不會因金錢、獎項等外在因素而受影響，他們要的是意義，是認同。」所以說，激勵沒有一套通行準則，「你要找出每個人的觸動位，而每個人的掣都不同。」

　　教激勵法的他，是否永遠不會責備下屬？羅振光卻斷然說不：「一次接待員在電話講粗口、擲電話，這些情況當然立即制止，不再理他甚麼感受了。」可見任何管理法都不是無任通行，激勵也不是所有情況用得着。

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模擬個案

　1. 大型活動混亂，負責同事心情低落

　　→ 一個 event 失敗，或俗稱「衰咗」，身為上級先控制自己情緒，不要發脾氣，同時須鼓勵同事重拾心情。「一個活動那麼多步驟，那麼多人參與，怎會是一個人的責任？我會與他一起看流程，逐層逐層拆開來、客觀講，讓下屬知道自己錯甚麼，須改進甚麼。」

　　如同事已陷入信心危機，不妨助他活用想像力，回想自己成央B「很掂」時的情景：「每個人都有成弗o意的時候，回想有助抽離當下失敗的情緒，就像銷售員見客前，先想像成永掖獢A很有幫助。」

　2. 同事主持演講，無法吸引聽眾，完全失敗

　　→「我會問他，你會給自己的表現多少分？如果給你機會再講，你認為自己可以做到幾多分？讓他自己講，最重要是讓他重拾信心，與上一次比較，進步了多少？」也不忘提醒，凡事須有耐性，不要奢望一步登天。

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Ｑ＆Ａ

　　Q1. 雖說激勵下屬是上司的責任，但身為上級，也有洩氣的時候，有甚麼應對法？

　　當自己「跌 watt」時，不妨找一些勵志故事嬝炕A或聽一聽歌，紓緩情緒，有助轉移視綫。最忌是依靠外物，如水晶、頸鏈甚麼的，萬一東西不見了豈不無彎轉？

　　Q2. 既說因應不同人，激勵方法也應不同，當中有甚麼訣竅？

　　其實身為上級，甚麼時候都應細心聆聽，才能對症下藥。無論是否合耳，都應該聽，相反，全數接收及全數否定都是最愚蠢的事。只要對工作不感麻木，對人有興趣，做一個聆聽者並不太難。

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延伸學習

˙打不死精神

　　羅振光熱愛桌球運動，在大落後形勢下追上來的戰績，也曾有幾次。他坦言，比賽時耳邊會有很多雜念，如「我是不行的了」、「多打一球便輸了」。而最管效的方法，其實就像

　　《足球小將》中的戴志偉一樣，即使形勢無比惡劣，人人眼中都無法扭轉的戰局，他都會繼續打，不斷跟自己說「場 game 未完，我未輸」。

˙以真誠打動人

　　曾奪奧斯卡金像編劇的《驕陽似我》（Good Will Hunting），是激勵法的最佳示範。麥迪文飾演的主角是一名孤兒，天份驚人，卻盡與平庸的街童少年混在一起，不願發揮所長。後來他遇上羅賓威廉飾演的心理輔導學家，循循善誘，旁敲側擊的令他卸下防衛，認真面對生活。

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導師 Profile

　　羅振光曾任職保險銷售及管理層逾20年，獲銷售、管理及生產力獎項多次；亦為前自由搏擊名將及教練，並具多項運動如長跑、桌球、泰拳等參賽經驗，特別擅長激勵運動員及推銷員。（「人事激勵」課程，查詢：聖雅各福群會；www.sjsmile.com）

by any | Monday 29 January 2007 10:22am | Articles | permalink | 0 comments

「和來和去」和香港

特稿
P23 信報財經新聞
2007-01-27
管理新思維
「和來和去」和香港

　統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：陳志輝、李德偉（EMBA 06）、劉秀盈

嘉賓：黃天（三餘堂董事總經理）

　　　吳偉明（中大日本研究學系副教授）

整理：謝冠東、謝孔屏

　　陳　每集節目我都會請嘉賓來一起討論，這是為了讓節目長青。他們能為我們帶來新元素，豐富我們的土壤，擴闊我們的眼界。今天我們就請到EMBA 2006年的畢業生李德偉（Stephen），他將向大家介紹一個香港人應多認識的題目──「和來和去」和香港。到底「和來和去」是什麼意思？

「大和」的管理文化

　　李　這個「和」就是「大和」，即日本。節目中介紹過很多西方文化和中華智慧如何應用於管理上。這讓我想到在七八十年代，日本公司在生產、製造和管理方面均有值得學習的理論。但到二千年代，日本的管理理論卻漸被Jim Collins、Jack Welch等美國人的理論所取代。難道日本的管理理論和文化，已沒有值得我們學習的地方？因此就想到今天這題目。

　　陳　我們喜歡將古今中外的智慧共冶一爐。今時今日，一位出色的經理，除了懂得眼前的事物外，還要認識中外文化。「中」顧名思義是中華文化。而「外」，又怎會單單指美國、英國等西方文化？其他周邊的國家也很有影響力。當Stephen提議以日本為題時，我就覺得很有意思。

　　劉　為什麼會選擇日本呢？是否跟你的背景有關？

　　李　也可以這樣說。我在中大念書時，副修日文，畢業後也曾在日資公司工作過。但我始終也不是日本文化的專家。今天我請來了兩位這方面的專家：黃天和吳偉明。

　　劉　黃先生，為什麼你對日本文化有如此深厚的興趣？下班後還醉心鑽研日本文化等學術問題。

　　黃　我曾在日本念書，在那邊大概居住了七年。我認為，如果我不把在日本所學的和所見所聞好好整理，就會浪費了那七年時間。日間經營生意，是為了餬口；晚上研究日本文化卻是我最深厚的興趣。

　　吳　我跟黃先生相若。我希望多了解中國，但站在中國立場看中國，卻反而看得模糊不清。因此透過研究日本，來更了解中國。

日本人的職人精神

　　陳　香港有所謂「即食」和「趕快完成」的文化。在香港只需三年的學士課程，在日本卻要四年；在香港用四至五年就能取到博士學位，在日本卻往往要花上至少十年。很多人因而不選擇到日本留學。為什麼你們當時會選擇到日本進修？

　　黃　日本的制度很嚴格，你完成了博士課程或論文，也未必馬上就獲頒發博士銜。我經常也收到印着「博士修了」的卡片，即只是完成了課程，未有博士銜。博士銜必須經過多重考核，才能得到。

　　李　從這可見日本與香港的文化差別。日文中有句成語說「在石頭上也要站三年」，鼓勵人長時間忍耐從而得到成央C這反映出日本人比較慎重，目光較遠。相反，香港人相信電光火石間的競爭，為生活做什麼都要快。

　　吳　日本有所謂的「職人精神」，即是說把自己的精神、心思，全都投放在職業上。就以港人熟悉的壽司為例，在香港只需三個月就能取得壽司師傅牌照；可是在日本，必須經過五至十年的訓練，在最初的一兩年更可能只負責廚房清潔工作。

　　李　大家去過日本，坐過那邊的的士，就會知道日本的士司機都穿着制服，服務殷勤；在百貨公司，負責操作升降機的小姐、服務台的職員等，都表現得很友善。

　　黃　日本人懂得尊重自己的工作，所以他們會穿整齊制服，把的士車身清潔得一塵不染。香港的的士司機，往往只負責把乘客送到目的地；但日本的的士司機就好像乘客的私人司機般，例如盡量減少車子顛簸、行駛時的噪音等，讓客人可以沿途享受。

　　這種服務精神值得大家學習。我在香港坐的士，發現當我說出目的地後，司機不會作出回應，我不知他會否聽錯。某次我說摩羅街，他卻去了摩羅廟，只因司機沒有回應。因此我希望香港的的士業能夠多做細緻的服務，相信大家會很高興。

日本的鞠躬文化

　　李　其實任何服務行業都應該從顧客的立場出發，曾有一段時間香港的銷售員態度都很傲慢。要是服務員真的為香港的未來設想，就更應以禮待人。

　　劉　談到禮貌，我有朋友在日本公司工作，上班時經常鞠躬。

　　黃　日本人從小就練習鞠躬。我看過一個母親，帶着兩個兒子，當客人來探訪，她便用雙手按着兩個兒子的頭，教他們鞠躬。而且日本人鞠躬後需要跟對方有眼神接觸，以示誠意。

　　吳　中國人常說：「禮多人不怪」，但其實鞠躬和送禮都必須合適，太多太少都並不適當。如果對方是平輩或晚輩，輕輕點頭就可以了。

　　黃　若對長輩鞠躬，便要鞠得比對方低。

　　李　日本文化講求標準化，鞠躬要適量是其中一例。旅客喜歡到日本，除了因為安全，還因為日本夠標準化，例如在日本吃拉麵，我們能夠預想它的味道，購物時又能估計一件物件的價錢。

　　陳　說到標準化，香港茶曙U的菜式五花八門，一爐共冶，日本的曙U會否很不同呢？

　　李　日本曙U的早尷A務到十一點。剛過了十一點，他們也可能說已經把早嬰為_。香港茶曙U的粉麵或野i以加雞蛋和香腸，但日本的拉麵只可加大分量，或者加芽菜，不能增加其他配料，原因有二：他們依靠自動售賣機收費，不能根據配料分量而改變價格；再者員工的作業守則裏沒有列明，故他們不能隨意改動。這一點有好有壞。

　　吳　這就是日本人的職人精神，他們認為行業應有自己的尊嚴。以壽司店為例，客人只能吃到壽司，跟香港的壽司店不同，除了壽司，客人還能吃烏冬、豬排飯，感覺上壽司反而是前菜。

李德偉：　

　　‧日文中有句成語說「在石頭上也要站三年」，鼓勵人長時間忍耐從而得到成央C

　　黃天：

　　‧香港的的士司機，往往只負責把乘客送到目的地；但日本的的士司機就好像乘客的私人司機般，例如盡量減少車子顛簸、行駛時的噪音等。

　　‧香港公司與日資公司的最大分別，大概是日資公司的焦點不盡在於合約。

跟日本人做生意的經驗

　　陳　我們正討論的，並非要評價日本或香港方式的好壞，而是要帶出兩地的分別。日本人做事如此細心，那麼要讓他們接受你，跟你合作做生意，想必很困難吧？

　　黃　沒錯。他們接納你前，必會花上不少時間深入了解你，才會安心跟你合作。互信的基礎十分重要。

　　陳　你與日本人經商多年，有沒有遇到一些情況，經過重重難關才成汀萮鴾鞊筐𢦀A？雙方關係建立後，又是否能長久維持？

　　黃　剛開始時，我什麼都不懂，就好像其他人一般，主動發信給日資公司，邀請他們跟我們公司合作。但往往收不到對方回覆，事情石沉大海。多次碰壁後，有一家日資公司為我投石問路，帶我到生產組合屋的工廠。可是那工廠仍未相信我。再經過了十個月的信件往來，我將對方原有數百頁厚的產品目錄翻譯成中英文，編成一本十多頁的小冊子，並親自帶往日本，對方看到後，感到很驚訝，明白我已經消化了那厚厚的產品目錄。他知道我下了不少工夫後，便願意嘗試與我合作。

　　劉　真艱苦。從那次起，有沒有掌握到與日資公司合作的竅門？

　　黃　香港公司與日資公司的最大分別，大概是日資公司的焦點不盡在於合約。日本人認為必須遵守合約上列明的規則。但沒有列在合約上的，又應怎辦？香港人可能會為此起爭執，為自己的利益力爭到底。但日本人就希望雙方都能讓步，互相協調。他們會看長遠，顧念雙方究竟只是簽這一紙合約，還是以後還會合作，簽另外數十張合約？假如你與他們為一紙合約而爭得面紅耳赤，那他們以後就乾脆不跟你合作。

日本人的纖細

　　劉　每次跟朋友說看日本或韓國電影，他們總會以一個字形容，就是「慢」，日本電影尤甚。劇情雖慢，但感情卻描繪得非常細緻。淡淡的，卻又很有味道。這就是日本的風格嗎？

　　吳　日本電影劇情發展慢，其實與日本電影業的發展有關。最初，日本的電影都由傳統歌舞妓的故事改編而成。相比起歌舞妓，電影的劇情發展其實已快了很多。

　　陳　粵劇劇情也很慢，觀眾看的是演繹多於故事。

　　吳　是的，這跟藝術有關。藝術性較重的電影，總會較慢。就如歐洲電影較美國電影節奏慢。日本電影商業成分不少，但同時也會重視藝術味道，講究攝影角度和演繹方式等。

　　黃　懂得欣賞這種「慢」的人，會覺得這些作品「慢得有理」。日本民族的其中一個特色，就是纖細。

　　陳　單從一個草餅的包裝，就能明白日本人的纖細。香港人必會覺得這樣細緻地包裝草餅根本是浪費時間。日本人對文化產業和產品的態度都一樣，除了重視該產品本身的質素外，還很講究其他細節，精雕細琢。

　　提到日本人的「纖細」，黃先生與日本人經商多年，你認為他們身上有什麼是值得我們借鏡的？

　　黃　他們會仔細考慮是否答應與你合作，甚至會上門跟你會談。曾經有一家世界知名的日本出版社，想試試在深圳印刷少量書籍。只為試印，他們也派三位職員來我公司商談了好幾次。

　　香港人或會認為，那三位職員的出差費用，都已足夠用作在日本印刷的成本了。可是，當三位職員確定我們的印刷公司是可靠的，出版社以後就不會只印一本書，而是繼續與我們合作。

　　陳　說到日本人纖細，那麼我們香港人是否比較粗枝大葉呢？

　　李　我們要諒解香港人生活壓力大。日本公司裏有一種文化叫hourensou（菠薐草），字面意思是「菠菜」，實際上代表三種東西：報告（houkoku）、連絡（renraku）和相談（soudan）。日本人會花很多時間跟同事和上司溝通，相信在生活緊張的香港，公司裏的溝通機會較少，員工多以電郵傳遞訊息，那很可能出現誤解。雖然見面溝通很花時間，但或陵蘆G較好。

東西方文化異同

　　黃　香港公司裏一出現問題，員工大多逃避責任。日本的公司經過報告、連絡和相談這幾個步驟，當問題出現，不但前線人工，全組同事都要共同負責。這是港日公司文化的不同之處。

　　李　這就是西方文化和東方文化的分別。西方文化的特徵是黑白分明，沒有灰色地帶，但東方文化裏有容讓範圍，當問題在灰色地帶發生，我們不會直指這是誰的責任。現在香港社會的張力很大，我們應該引入這個觀念，令社會比較和諧，對整個香港都有好處。

　　陳　Jim Collins的?Good to Great?一書有所謂的We Concept，內容也挺日本的。你們提到的菠菜理論說，不應由一人負責，應該共同承擔，因為事情經過充分討論，已經成為眾人的問題。不像香港政府出現問題時，如果涉及九個部門，可能是沒有一個部門負最後的責任。其實是否需要負責，只視乎個人的取態是否勇於承擔。

　「管理新思維」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的現場直播節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　節目預告︰1月28日「廢物處理」，嘉賓為環境保護署副署長范偉明。

by any | Saturday 27 January 2007 10:54am | Articles | permalink | 0 comments

左右圈與易經理論（二）

特稿‧讀者
P08 信報財經新聞
2007-01-06
管理新思維
左右圈與易經理論（二）

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：陳志輝、蘇邦元（EMBA 06）、劉秀盈

嘉賓：鄭松岩（中銀香港資訊科技部處主管）

整理：謝冠東

左右圈簡介

　　劉　今次的題目是《左右圈與易經理論（二）》，我們一個月前討論過這個題目，反應十分好。我們嘗試把「左右圈」和易經兩者融會貫通，和各位交流。

　　陳　我先補充一下「左右圈」的意思：「左圈」可視為「我」（公司或個人）要滿足的「客戶」，對方可說是「我」的存在價值；「右圈」則是「我」的「能力」。即使你很喜歡對方，你也要看自己的能力能否滿足對方；若對方要求我的產品便宜，我是否做得到？若對方要求很高的質量，我們又是否做得到？我們要明白「左圈」（客戶）的要求，再運用「右圈」這能力來建立獨特的優勢，以滿足「左圈」需求。全人類每天都是做這種事情：了解左圈，建立能力，令左圈滿意。【圖】

何謂乾坤

　　陳　為何你覺得「左右圈」和易經有關聯？

　　鄭　我把易經的「乾坤」二卦分別套用到「左圈」和「右圈」上，便突然有所領悟，學會如何擴大「左圈」和「右圈」。

　　陳　「乾」和「坤」有什麼分別？

　　鄭　清華大學的校訓是「自強不息、厚德載物」：「自強不息」來自易經第一卦，是「乾卦」，代表學校要努力進取，不斷強大，才能立足中國，甚至世界；「厚德載物」是易經第二卦，是「坤卦」，代表要像大地包容百川一樣，才能吸納中西智慧。

　　陳　應用在個人層面亦很有意思，不但要謙厚，有容人之量，做到「百川滙海」，才能吸納各方知識，而且要自強不息，不斷進步。應用在公司層面亦如是。

　　鄭　「坤卦」和「左圈」相通。公司要吸納客戶，必須具備「德行」以建立公司信譽和品牌，並凡事從客戶角度出發。

　　陳　易經是以天地萬物為中心，「左圈」套用在公司和個人層面，是以附近的「人和物」為中心；左圈不單考慮「人」，也顧及環境、社區、社群和國家。當我們自強不息地工作時，絕不能自我中心，只顧自己（右圈），那只是「乾卦」；我們要配合「坤卦」的「厚德載物」，即公司不能只顧賺錢，也要顧及自我價值和形象，令人人（左圈）都以這家公司為榮。這正是「陰陽調和」。

乾卦的應用

　　陳　Rocky（鄭松岩），你能否仔細介紹易經中的乾卦？

　　鄭　我想將你剛才提及的乾卦，套入左右圈理論中的機構能力（右圈）。乾卦代表自強不息，積極進取。一個卦有釵h爻，乾卦的第一爻是潛龍勿用，意思是機構在發展初期，地位較卑下，能力也較薄弱，因此需要養精蓄銳，慢慢增強實力。

　　陳　「潛」字有潛修的意義。未成龍之前，應該先多念書，先精練奶牷C奶狴撫オ芋A無謂出來貽笑大方。未使出奶珓e，別人尚會驚恐，一出奶牷A別人便知道你有多差勁。過早出台的通常都被人斬殺收場，能力未夠不宜強出頭。

　　鄭　乾卦第二爻是見龍在田，意思是在略有能力之時，應該開始嶄露頭角，出來工作和與人接觸。

　　陳　如果已經潛修好一段時間，擁有一身好武央A便應該讓人知道和明白。例如即使是最一流的醫生，如果全世界都不知道他的存在，便會白白浪費了師父的教導和自己的苦練。而且，人也要有責任感，在有需要時要挺身而出，不要害怕顯露鋒芒。所以見龍在田是很重要的。

　　鄭　接下來我們直接討論第五爻：飛龍在天。飛龍在天是指力量發展至最強盛的境界。

　　陳　這是所有人和機構所要達到的境界。老師亦然。以我們教授商學為例，如果時常故作高深，不思進取，不能達到頂尖的狀態，根本就是失職。你們有沒有什麼公司的例子，能夠一氣呵成做到潛、見、飛？

　　鄭　我會舉Microsoft為例。微軟在建立初期，不過是由Bill Gates和兩三個人在小車房寫軟件。當時是為IBM寫軟件的。這是潛龍勿用，而且潛得很好。倘若IBM很早便知道Bill Gates的厲害，足以成為IBM的強大競爭對手，Microsoft便不會有出頭之日。之後Microsoft強大起來，上市後更成為市場霸主，飛龍在天。

　　但乾卦的第六爻是亢龍有悔。易經的重要理論之一是物極必反，當發展至極致，便會盛極而衰。Microsoft也曾遭遇亢龍有悔，早前Microsoft太專注發展Windows軟件，以為自己仍然飛龍在天，忘記了互聯網的存在。結果Netscape推出了瀏覽器，Microsoft也要急急推出瀏覽器Internet Explorer應戰。

　　蘇　我想以八個字形容Microsoft亢龍有悔的狀態：貴而無位，高而無民。

　　陳　我來演繹這八個字。Microsoft到達一定境界時，自高自大，以為自己的軟件天下無敵，忘記了當時大眾對互聯網的需求，所以便由飛龍在天跌入亢龍有悔的境況。雖然身份尊貴，卻已經失去了地位；雖然高高在上，但已經失去了民眾的基礎。以左右圈來說，即是無論右圈有多強大，也需要左圈的支持。

坤卦的應用

　　劉　乾卦即是陳教授所說的右圈，坤卦即是左圈了。

　　鄭　坤卦代表厚德載物，即是說要符合道德水平，獲得大眾的信任和倚賴。就像天地養育萬物一樣。　　坤卦的第一爻是履霜，堅冰至。即倘若鞋底踏到霜雪，便應知道結冰的時候將至，嚴冬漸近。這個爻有兩個意義。首先，冰封三尺，非一日之寒，要建立品牌和口碑，不是靠做一兩件好事便可一步登天，而是需要日復日來逐漸積累。

　　陳　「履霜堅冰至」是初爻，那麼再上一層是什麼？

　　鄭　再上一層就是第二爻：「直方大」，如果一家公司能夠保持正直、端方、宏大，加上對客戶熱誠，那麼公司自能在無形中獲利。要是老闆對員工正直又誠懇，而且有包容之心，同事自然很樂意和老闆合作。

　　陳　第二爻一定建基於初爻。如果老闆把自己鎖在辦公室，不去理解前線員工的處境，便不知道他們可能已在面對寒冰。老闆要先掌握民眾的脈搏，否則無法做到「直方大」。那麼「直方大」之後又是什麼呢？

　　鄭　坤卦的主要意念，就是像大地一樣包容和滋長萬物，卻不索求什麼，它謙卑地承受天命，不怨天尤人。到第五爻這麼高層次仍說我們要保持謙卑。因此坤卦教我們柔和謙卑，堅持商業道德，就能讓強勢持久一點。

　　陳　當我們得到別人讚賞時，很容易沾沾自喜。被稱讚只代表達一定水平，實際上是否那麼好呢？得不斷反省。我們必須保持虛懷若谷。

乾卦的最高境界

　　鄭　乾坤兩卦都有最高境界。乾卦的最高境界是群龍無首。意思是，在一家機構裏，各部分能夠自行運作，而且運作良好，不需要一個象徵人物來指指點點，那就達至無為而治的境界。

　　陳　前通用電氣CEO Jack Welch的理念是，一個人成本P否，不是看他的具體表達，卻看他離職或退休後，他的精神是否繼續存留在公司裏，他訂立的制度是否繼續被人奉行。如果他離開了數個月，同事仍然不覺得他已經離開，就達致群龍無首了。

　　鄭　漢朝的文景之治是盛世。文帝利用道教思想，達到無為而治的境界，所以國家發展得很好。

　　蘇　文帝能夠做到「無為而治」，只因他能以身作則。他很節儉，從來不買新衣，住處也很簡樸，以行為感化臣子和百姓，把自己的思想推廣開去。

　　陳　皇帝也穿得樸素，宰相也不敢穿得太奢華吧。對下的一品、二品以至七八品的官也會同樣節儉。到漢文帝離世，若他這種習慣和精神能傳流下去，便達到無為而治。而接任的景帝也的確繼承了文帝的德治精神。

坤卦的最高境界

　　陳　坤卦最高境界又是什麼？

　　鄭　坤卦的最高境界是「利永貞」，也強調正直，當中剛柔並濟。孔子便是一例，他雖然有剛強的意志，但絕不強迫弟子以他作為唯一的圭臬；他盡量發揮了厚德載物的原則，像大地孕育天地萬物，沒有強迫性，只是因才施教，針對每個人的性格和需要作出教化。孔子的做法也符合易經裏的一句話：「曲成萬物而不遺」，我們要成就一件事，不一定要馬上完成，反而需要慢慢培養。好像一顆種子，它不能馬上長葉，必須向下生根，抓住泥土，汲取養分，然後才能生長。

　　蘇　孔子能夠成為聖人，當中也是有一個過程的。孔子天生不是聖人，他本來想做官，只是考不上。過程中他學懂釵h易經的道理，理解了這個世界，於是他希望把知識流傳給學生和社會。

　　劉　陳教授，你可否再詳細談談乾坤卦和左右圈呢？

　　陳　其實群龍無首是左右圈結合。老闆必須擁有強項，但他也要想想，到底自己為誰服務？為何要製造這個系統、制度？人生在世，要服務他人，包括客人、同事，甚至社會大眾。我們需要把自己的自強不息、飛龍在天，跟周遭的左圈結合。

　　曲代表因應世界的變化和人類的需要，建立自己的優點，用自己的右圈配合別人的左圈，這一點難度很高。我們行事必須迎合別人的需要，使別人很高興，但也不能歪曲自己的本性，這就是左右圈的結合。

　　陳志輝：

　　‧有容人之量，做到「百川滙海」，才能吸納各方知識。

　　‧「潛」字有潛修的意義。未成龍之前，應該先多念書，先精鍊奶牷C奶狴撫オ芋A無謂出來貽笑大方。

　　‧如果老闆把自己鎖在辦公室，不去理解前線員工的處境，便不知道他們可能已在面對寒冰。老闆要先掌握民眾的脈搏，否則無法做到「直方大」。

　　*「管理新思維」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的現場直播節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*節目預告︰1月7日「業務拓展的奧秘」，嘉賓為銀河娛樂集團副主席呂耀東。

by any | Saturday 27 January 2007 10:53am | Articles | permalink | 0 comments

華人家族企業：管理與延續

特稿．讀者
P06 信報財經新聞
2006-12-23
管理新思維
華人家族企業：管理與延續

何謂華人家族企業？

　　劉　今天我們請來嘉賓主持Kevin，中文大學管理系副教授區玉輝。

　　冼　Kevin，「華人家族企業」的定義是什麼？

　　區　「家族企業」的定義包括三方面：一、擁有權；二、管理權；三、把企業傳給後代的意向。

　　冼　持有公司的大部分股份，便算得上有擁有權吧。至於管理權，不一定指CEO，在董事局有發言權也算是。至於傳給後代，意思是即使別人提出高價收購，也不會賣掉，一心想把事業交託後代。那麼，「華人」的定義呢？

　　區　「華人」以三個「緣」去定義：血緣、親緣和地緣。血緣好像父子關係，親緣則比較廣泛，多指親戚關係，也可以指同窗，取其「親近」之意。地緣指來自同一個地方。着重這些「緣」是「華人」企業的特色。

家族企業數目多、歷史長

　　劉　Kevin，你可否跟我們分享一些關於家族企業的數據？

　　區　全球的企業裏，有很多是家族生意，每個國家都有65%至80%；在香港的上市公司中，也有八成是家族式生意。財富500企業中，也有三分之一是家族式企業。

　　劉　家族式企業的業績又如何？

　　區　家族式企業的return on equity（資本回報）比非家族式企業高，很有趣。此外，很多家族式企業都很長壽。Leo（冼日明），你猜最長壽的家族企業有多長歷史？

　　冼　應該有一二百年吧。

　　區　是一千五百多年。那是一家日本公司，叫金剛組，負責建設傳統廟宇。因為它的技術很獨特，以家族企業的形式保存技術，所以無法被別人取代。

　　劉　我想起迪士尼。它最初由Walt Disney和他的兄弟創辦，至今有五六十年以上的歷史，依然很有活力。它也是其中一個成巨狺l吧。家族企業的優點

　　冼　家族企業原來是經濟的主流，想必自有它的成它]素。

　　區　家族企業的優點是：一、家族成員齊心為公司做事，願意為公司自我犧牲；二、提供釵h彈性。

　　冼　什麼是彈性？

　　區　舉例說，我現在要成立一家旅行社，一時難以周轉資金。於是我可以找我太太或表弟，不收工資地臨時處理公司事務。

　　冼　公司職員的工作時間為朝九晚五，但家族成員沒完成工作是不會下班的。

　　區　如果那是自己的家族生意，自然比較投入，較願意幫忙。家族企業的第三個好處是有利於保護企業的中心價值。以日本的金剛組為例，它的中心價值是保護其獨特的廟宇建築技術。要是沒有金剛組保存這種技術，日本就無法重建千多年前的廟宇，一些重要的東西可能就此失傳。

家族企業的研究調查

　　冼　Kevin你是中文大學創業研究中心的副主任，最近你們舉辦了論壇，題目是「家族企業的傳承」。中文大學會計系的同事范宏博教授發表了關於家族企業的研究結果。他說，企業創辦人年老時有幾個選擇：一、把企業賣掉；二、找後代接任；三、找外人管理。研究數字指出哪個選擇最多？

　　區　嘗試由後代接任的佔58%，是最主要的方法。

　　冼　然而范教授的研究結果亦指出，由第一代傳給第二代後公司的存活率，只有30%。當生意傳到第三代，存活率更低至5%。難道「富不過三代」是必然定律？

　　劉　以我自己為例，爺爺是經營涼茶舖的，但我已在從事其他行業。

　　繼承人失敗原因一：缺乏創辦人特質

　　冼　接下來我們討論一下家族企業繼承人失敗的原因。其中一個原因，是這些繼承人缺乏創辦人的特質。第一個特質是刻苦耐勞。

　　查　我的父母都很刻苦。在我印象中，我還在念幼稚園的時候，爸媽在早上七時酗w經出門工作，待晚飯後才回家。念幼稚園時，我放學後便會給送到爸媽的工作地點處做末牷C他們的客戶是洋行，經常有釵h人上來我們公司，他們便要好好招呼。有時媽媽不斷來往辦公桌和生產線，忙於兼顧兩方面的事情。

　　冼　在那個年代，釵h人都很用奶u作。但創業家在創業時不僅要勤奮，還要有創意。要有創新的精神，才能比人成央CSunny（查毅超），你父母經營的生意和同行相比，有何特別之處？

　　查　我爸媽相比同行特別之處，相信是在於我的爸爸善於機械工程，不論是吸塵機、剃鬚刀、玩具、燈等各式各樣的物件，他都能夠製造出來。我們公司在深圳某廠房大堂穢韙F一個鑼床，1954年製造，就是由我爸爸親自建造出來的。

　　冼　另一個家族生意創辦人具備而繼承者所缺乏的特質，是敏銳的商業觸覺。看看李嘉誠先生，年輕時做過售貨員，也做過塑膠花，之後做地產發展商，現在還有3G和零售業務等。在眾地產商之中，就數他的生意發展得最多元化。

　　Sunny，你作為繼承人，我也看見了你為公司帶來的轉變。其實這個轉變是環境逼出來的，抑或是你先知先覺？

　　查　我的轉變是環境逼出來的。在我爸爸那一代，燈的生意是挺不錯的，但我1988年回來後，已經有國內其他公司做相同的生意，競爭大得要命，再捱下去只會結業收場。幸運的是，我的父母給了我很大空間，讓我作出新嘗試，試過了有好成績，便讓我繼續做下去。相比之下，我朋友的父母卻不容野L們作新嘗試，非要他們堅守本行不可。

　　冼　還有一個家族生意創辦人具備而繼承者缺乏的特質，是建立人脈的能力。回歸前，釵h本土華人企業家都會加入行政局和政協等機構來建立人脈。回歸後，我們也需要內地的人脈。

　　查　人脈能助你吸納客戶。以我爸爸為例，98%的生意都是洋行生意，所以有一大群洋行界朋友。直至我現時在聖誕和新年等時節收到的賀卡，都有釵h是爸爸的朋友，即我稱呼為Uncle（世伯）的一輩寄來的。可以說我已經繼承了爸爸的部分人際網絡。

　　我爸爸早幾年去世，去年一位世伯的兒子結婚，我也有份出席婚宴。當時釵h世伯在場，他們都認識我。這位世伯的兒子看見我，卻稱呼我為「叔叔」，其實我只不過比他年長十年八年。可說在繼承爸爸人脈的同時，我也要建立和世伯下一代的人脈。

　　區　你的爸爸有否刻意將他的人脈介紹給你？

　　查　我想沒有，相信不過是因為我年紀小，又頑皮，所以才時刻把我帶在身邊。

　　冼　從新聞報道觀察所見，釵h第二三代的繼承人在會見國家領導人的時候，總會帶着一個兒女在旁，這也是人脈的延續。

　　Sunny現在還參加了釵h社團，而且又在中大的EMBA念書，從中認識到班上的同學，也建立了自己的新人脈。

　　繼承人失敗原因二：血緣為主，專業為副

　　冼　繼承人第二個失敗原因，就是「血緣為主，專業為副」。釵h人在批評傳統家族生意時，都指出它們很重視血緣關係。沒有血緣關係的話，無論有多能幹也只配成為副手。這一點令有能之士卻步，不願加入家族生意。

　　區　吸納人才是很重要的，特別在企業擴大後，家族未必有足夠的管理人才，必須引入家族以外的人才。要令人才釋疑，得用時間證明，讓人才知道他們有機會得到管理權。可能是透過分股份的形式，或是由家族保留擁有權，但給予他們管理權和發揮的空間。

　　劉　即是把「擁有權」和「管理權」分開。畢竟擁有企業的人，未必懂得管理企業，亦未必認識該行業。

　　查　以我為例，企業在法國有三家公司都是以這種形式運作的。三家公司的行政總裁都由家族以外的人擔任。

　　冼　李嘉誠的龐大企業就能吸納不少有能之士，他願意讓人才擔任重要崗位，結果企業發展得很好。　　繼承人失敗原因三：婚姻結義

　　冼　此外，另一個繼承人失敗的原因，是以婚姻結義建立家族網絡，這種方法在華人社會特別普遍。

　　區　例如多年前何氏家族的何鴻燊先生和酗颾a族的野@勳先生結成姻親。這稱為「政治婚姻」或「經濟婚姻」。

　　查　這種與政治、經濟或商業有關的結合能使團體更具影響力。

　　冼　不錯，但所謂「成也蕭何，敗也蕭何」，婚姻一旦破裂，雙方的商業關係也隨之破碎。

　　繼承人失敗原因四：個人成長的問題

　　冼　除了缺乏創辦人特質或家族特質之外，繼承人個人成長的問題亦會妨礙家族企業發展。繼承人往往自小被安排在家族中受訓，畢業後就會加入家族企業。由於他們有背景，即使做錯事，其他員工亦不敢當面指出。Sunny，你有否類似待遇？

　　查　我和一般繼承人的經歷相比有點不同，我小時候經常在工廠做末牷A後來又在工廠做暑期工，所以很清楚公司各項運作細則。

　　我並非立即加入家族企業，第一份工作由二哥的朋友介紹，加入新蒲崗一家大型製衣廠。我在電腦部工作，在哥哥的朋友教導下，我熟悉了一家三千人的正規工廠如何運作，發現其營運模式和父親的工廠相差甚遠。我在那裏工作了半年，見識不少。

　　冼　對，若一開始就立即加入家族企業，視野和思考模式便會被定型，和上一代相差不遠，以致眼光狹窄。

　　不少繼承人只在家族企業工作，深受家族成員保護，「老臣子」又不敢開罪他們。繼承人宛如在溫室中長大，未經鍛鍊又缺乏指點，最終定會失敗。澳門特首何厚鏵先生卻不同，像Sunny一樣，他也不是立即加入家族企業。他在香港的會計師樓工作了幾年，領會香港的先進管理技術；在沒有家族保護的情況下，他更能從中不斷成長。

　　劉　我認為Sunny成左漸t一個原因是，父親讓他和公司的夥伴建立深厚的感情。大部分繼承人失敗的原因是缺乏提點，正所謂「伴君如伴虎」，大家都怕會開罪老闆；但由於Sunny和員工的關係好，他們反而會提點他。

統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）

主持：冼日明、區玉輝、劉秀盈

嘉賓：查毅超（福田集團控股董事總經理）

整理：謝冠東

　　冼日明：

　　‧釵h人在批評傳統家族生意時，都指出它們很重視血緣關係；沒有血緣關係的話，無論有多能幹也只配成為副手。

　　‧另一個繼承人失敗的原因，是以婚姻結義建立家族網絡，這種方法在華人社會特別普遍。

　　區玉輝：

　　‧吸納人才是很重要，特別在企業擴大後，家族未必有足夠的管理人才，必須引入家族以外的人才。

　　*「管理新思維」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的現場直播節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　*節目預告︰12月24日「易經與左右圈理論2」，嘉賓為中國銀行（香港）資訊科技部亞太業務管理處主管鄭松岩。

by any | Saturday 27 January 2007 10:53am | Articles | permalink | 0 comments

新世紀的管理人才

特稿．讀者
P24 信報財經新聞
2006-12-16
管理新思維
新世紀的管理人才

新世紀的特質

　　一、全球化

　　Jenny（李靜宜）：今天討論新世紀的管理人才。究竟何謂「新世紀」呢？現在的世界和以前有什麼差異？

　　冼　影響新世紀有三個因素，包括：全球化、科技化和中國的興起。全球化有兩個特性：一、因為科技進步，令交通和資訊流通更為方便；二、自由貿易盛行，中國加入世貿已有多年，其他國家也陸續加入，貿易壁壘減少。在全球化的影響下，人才、資金、貨物和資訊都比從前流動得快，這對在職人士有什麼影響？

　　楊　我一直負責跨區業務，十年前要拿着手提電腦，四處找數據線插頭，上網下載檔案和發電郵，最近都已改用BlackBerry了。在全球化下，我們跟世界的合作更形緊密。

　　美國和香港的時差約為十二個小時，早上一起來便打電話跟美國的同事溝通，然後處理亞洲和澳洲的事務，到下午四點歐洲開市，便一直收到來自歐洲的電郵和電話，到晚上又再處理美國的事宜。

　　除了睡覺，大部分時間都在工作。以前別人給你一天時間回覆電郵，但現在跟跨國公司合作，若你超過一個小時才回覆，別人已覺得你的效率有問題。

　　冼　壓力很大，每分每秒都要警覺。

　　Jenny　就像酒店裏代表不同時區的鐘，現在全都在你面前；你同時在不同的時區工作。

　　冼　全球化對職場有很大的影響，第一是工作量加大，第二是工作崗位流失。現在，很多和香港有關的工作已不再由香港人任職。譬如，香港銀行有關交收的工作有些已遷移到中國和印度。在全球化的環境裏，我們不再是跟周邊的香港人競爭，而是與全球的人才競爭。

　　二、科技化

　　Jenny　新世紀的另一個特點是科技化。科技在日常生活裏全面滲透，影響了工作形態。

　　冼　不懂科技的人已很難找工作。Kenny，你曾在不同的公司和行業工作，聘請員工時希望他們有哪一方面的知識？會不會看重IT（資訊科技）？

　　楊　我讀書的時候是學打字機的，後來用電腦打字，當了經理就帶秘書開會，不用自己打。不過，現在社會要求你自足（self-sufficient），任何崗位的人都要懂得同時間處理多項任務，亦即multi-level multi-task，即使是行政階級有時也要自己處理文書。這也是我們招聘的準則。

　　冼　公司會不會在電腦知識方面提供培訓呢？

　　楊　以前要培訓，但這些現在已是先決條件，若應徵者不懂電腦，未必會僱用他。

　　冼　Winnie（馮詠儀，中大MSc in Marketing學生），我知道你最近的工作和高科技範疇有關，你認為IT對職場有什麼影響呢？

　　Winnie　最基本是要懂得操作Microsoft Office，但現在的市務人員有時也要幫手寫網頁和更新資料，以前這些工作會被視為IT部門的職責。

　　三、中國的興起

　　冼　新世紀的第三個特質對香港特別重要，也影響世界，就是中國興起。中國興起有兩大效應：（一）代替效應，香港不少工種都遷入內地，對職場人士挑戰蠻大；（二）磁石效應，內地吸納了香港的人才，身邊不少親朋已不在香港工作，要長駐內地，內地亦吸去了香港的資金。Kenny，你怎樣看中國的興起？

　　楊　釵h人認為內地在搶飯碗，看法負面。中國興起對香港其實是一個很好的機會，香港能在當中扮演非常重要的角色。正如鄧小平說過「先讓一些人富起來」，香港就是先富起來的地方。

　　Stephen（李德偉）　同意。中國的經濟體系龐大，香港人只要自強不息，一定大有發展機會。未來管理人才的特質

　　冼　轉個角度，新世紀的管理人才需要擁有什麼特質呢？ Winnie，你認為自己在新世紀，有什麼強項和弱項？

　　Winnie　兩文三語是我的強項，我還特意考了普通話水平測試。另外，我經常看書，以及瀏覽時興的維基百科，學習新事物。至於工作方面，採取主動很重要，不要等別人分派工作，要主動問組員要不要幫忙。

　　冼　Kenny，擁有這幾項條件到底夠不夠？

　　楊　那得視乎你應徵什麼工作。根據統計數字，中國三年前把大學畢業生的數目增加了一倍，新入職的管理人員的平均教育水平已大有改善，他們的語文也很好，英文水平跟香港大學生相比不遑多讓。

　　我想你要看看自己的目標和志向，究竟自己想做什麼類型的工作，然後分析那工作需要哪些核心能力（core competences）。如果你想在市場學方面發展，就要想想需要擁有什麼競爭優勢才能取得成央A相比對手有差異化。

　　從僱主的角度會考慮簡單的三個要點：首先是基本學歷和技術，這差不多人人都有；第二是社交知識，即你如何待人接物；最後是價值觀和態度。

　　冼　態度是指什麼？

　　楊　簡單說是對工作的態度。有些僱主會深入一點，要求應徵者進行能力面試（competence interview），深入了解你的價值觀和動力所在。我們若知道他植根的土壤是什麼，就知道他大概會結出什麼樣的枝和果。我們希望分析是什麼價值觀在推動你去工作。

　　冼　常常聽說年輕人對工作少了一份熱誠，不把工作當成享受和追求滿足感的過程，純粹是為了賺錢。

　　Stephen　他們忽視了整個變化的過程。我們從前做決定會用過去、現在、將來三個定點去設想，但受香港快壑憭⑩獐v響，年輕人做事只想到當下，沒有分析原因和結果的關係。

　　快壑憭⑤蝢伬P年輕人的知識基礎不扎實。知識和經驗是需要時間累積的。從前畢業生不會第三年就升經理，第五年就升高級經理，但現在每次轉工，職位普遍來說都會提升，可是自己的實力究竟有沒有相應的提升？

　　冼　談到知識基礎，現今的年輕人似乎側重專才知識，忽略了通才知識。企業若要成央A它的團隊便要有共同目標，同事要互相了解，知道彼此在做什麼。如果一個會計人員只有會計知識，對其他部門的運作一無所知，是不足夠的。

　　此外，專業人士應該不只擁有學校的知識，還要從經驗裏學習，有些事只能靠經驗。例如，我以前當一家機器公司的顧問，有一名員工做了三十年，決定退休。有一天，機器出了問題，連高級工程師也查不出問題所在，找他回來，一下子就解決了。他擁有的不只是知識，更是內化了的個人經驗。香港的畢業生只強調專業化，對其他事情都不甚了了，就很危險。

　　楊　我還想補充一點。專才有專業技術之餘，最重要是有專業操守。如果醫生、律師、建築師等沒有專業操守，便大有問題。港人如何迎合內地需要

　　冼　很多人說我們未來的工作機會都在中國。最近我看到一本雜誌，介紹中國的人才需求。根據有關調查，內地最需要的原來是銷售人才，佔所需人才總數超過20%。其次就是資訊科技人才，約為18%。接着是營銷和財務人員，各佔9%。從這數字來看，大家認為香港有什麼優勢？

　　冼　銷售員首重語言能力，還需要了解內地國情和消費文化等。這些都未必是香港人的強項。但資訊科技又如何？

　　Winnie　香港確是有不少資訊科技人才，但內地有很多理工學院，栽培的科技人才也不少，他們的能力也不容忽視。

　　冼　同意。我認為香港在兩方面有優勢：金融和營銷。香港是世界有名的金融中心，本港的法制和金融發展較內地先進十至二十年，有明顯優勢，而且香港的精英學生在大學選科時也傾向選財務課程。香港在營銷方面有優勢，是因為港人較易接觸世界，也就是有所謂的國際視野，而且香港是個消費型社會。Kenny（楊錦泰），你認為什麼是國際視野？

　　楊　國際視野是指我們要了解世界各地的文化，例如在印度不能用左手；到不同地方做生意時，你會發現當地人會從不同的角度看事情，實際工作方法也不同。若你能包容和了解，對你日後的工作尤其是不同地區的工作，將有百利而無一害。

　　Stephen　擁有國際視野給我們兩個好處：一、更了解國際情況，這能給予我們方向，工作時更得心應手。二、中國公司也陸續到海外發展，香港人擁有這種國際視野，正好作為中國的後援，幫助它們。如何提升個人能力？

　　冼　談談如何提升個人能力。最近有朋友跟我說，老闆希望他調職，由現在的市務崗位，調至公關部門。他說自己不懂公關，不想重新適應。我想他是害怕失敗。

　　Stephen　工作轉換（job rotation）是日本公司常用的方法。以前日本公司採用終身僱用制，因此很願意投資在僱員身上。他們的經理在升職前，已曾出位多個職位。我覺得香港的公司亦可參考。

　　冼　Jenny，你在過去數年，在工作上有很大的變化。你在過程中怎樣提升自己？

　　Jenny　學習的機會可以由別人給予，也可以由自己創造。只要不斷檢討，不重複犯錯，知識已經有所增長，而你的對手和客戶也可能給你學習機會。現今社會瞬息萬變，好處是能看到的東西也多了很多，有很多例子給你參考。只要多想一步，就能學懂更多東西。公司如何提升員工能力？

　　冼　現在不如談談公司可如何提升員工能力吧。Stephen，你是否想介紹與此相關的Peter Principle（彼得定律）？

　　Stephen　彼得定律說要是你一直把僱員的職責和職權提升，終有一天他會支持不住。

　　冼　但我們的特首卻不像有問題，他本來是政務官，慢慢晉升成為特首，但仍然勝任。

　　Stephen　問題在於時勢。要是時勢野i，晉升便得宜。然而假設某人每天只能工作八小時，你卻給予他九小時的工作量，甚至再增加至十小時的工作量，就會造成時間負資產。這問題可以很嚴重。雖說社會變得科技化，但除了資訊科技化，個人娛樂也變得科技化。若公司沒有體諒員工，不斷把工作強加在職員身上，終有一天職員會支撑不住。

　　冼而且，員工接連升級，可能根本未有足夠公餘時間進修，吸收新的養料，於是無法應付新工作。

　　Stephen　回應你剛才說的例子，假如你的朋友願意調職，轉往新的部門工作，或野憎荋N能勝任高職。當他升上更高的職位，例如出任senior manager，他就需要明白自己部門以外的事情。只懂留守現有職位不是最好的做法。

　　釵h人認為內地在搶飯碗，看法負面。中國興起對香港其實是一個很好的機會，香港能在當中扮演非常重要的角色。

　　國際視野是指我們要了解世界各地的文化，例如在印度不能用左手；到不同地方做生意時，你會發現當地人會從不同的角度看事情，實際工作方法也不同。

　　「管理新思維」為香港中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦的現場直播節目，逢星期日下午二時至四時在香港電台第一台（FM92.6-FM94.4）播出。中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

　　節目預告︰12月17日「擴闊稅基的迷思」，嘉賓為羅兵咸永道會計師事務所稅務部合夥人雷添良。

by any | Saturday 27 January 2007 10:53am | Articles | permalink | 0 comments

風險管理（一）- 評估風險積極應對

增值專欄
G03 明報蘇偉文
2007-01-25
管理實戰場
評估風險積極應對

什麼是風險？很多人以為不幸的事情就是風險，其實，風險是指一個項目中不確定的因素或事情，如果那些因素或事情最終必然會發生，那就不是風險。舉個例子，人終有死亡的一天，這是必然的，所以死亡是一件不幸事情，但不屬於風險，風險只是人在何時去世。因此，管理人員為企業進行風險評估時，必須認清風險這個「不確定」的特點。

企業營運時會出現不同程度及不同形式的風險，如：企業中的高級管理人員突然去世或離職、職員虧空款項、生產原料價格飈升或船期延誤、戰爭或恐怖襲擊影響海外生意等。因此，管理人員必須為企業仔細評估營運及業務上的風險，並適當地調整及管理，否則一旦遇上未能承擔的風險，企業便可能在一夕間瓦解。

風險迴避「最愚蠢」

風險管理的方法有很多種，主要為人所知的包括風險迴避（risk avoidance）、風險轉移（risk transfer）、風險共擔（risk sharing）及風險分散（riskdiversification)，讓筆者先於這期講解何謂風險迴避及風險轉移。

風險迴避是指衡量某計劃的風險後，管理人員決定不進行該計劃，以完全避開相關風險。舉個例子，管理人員評估某個投資項目後，認為賺錢及虧本的機會各半，於是決定不開展這個投資項目，迴避虧本的風險。無疑，企業是封了蝕本之門，但本身也沒有賺得一分一毫，故在商業考慮上，風險迴避可算是愚蠢的風險管理方法。

期貨買賣轉移風險

至於風險轉移，就是以一個雙方同意的價錢，以合約形式，將風險由一個團體轉至另一個團體，並由後者去承擔，在現實生活中，期貨合約就是活生生的例子。營運時，生產商要面對原材料價格大幅上升的風險，如果原材料價格上漲而生產商未能將上升的成本轉嫁予消費者，生產商的盈利便會大幅減少。

為了穩定原材料價格，生產商會與原材料供應商簽訂合同，約定原材料供應商在某指定期間內，以約定的價格將原材料賣給生產商，於是原材料未來價格上升或下降的風險，便完全由生產商轉移給原材料供應商，而生產商亦可以穩定價格購買原材料，以便處理現金流動及營運企業。風險管理（一）

文：香港中文大學工商管理學院副院長蘇偉文教授

by any | Thursday 25 January 2007 10:00am | Articles | permalink | 0 comments

大學建品牌爭奪海外生

新聞特寫
A10 香港經濟日報張少貞
2007-01-25
大學建品牌爭奪海外生　聘廣告人教路重塑形象新定位

　　中文大學環球行政人員工商管理碩士課程（OneMBA），前日在五星級的中環麗嘉酒店舉行環球領袖講座，軟銷OneMBA，雖然前來聽講座的人只有兩枱，OneMBA要貼錢，但行政主任賀文祺不介意。

　　「我們視為投資；如果有人聽了後有興趣報讀OneMBA，或記得課程是全球性（global），我們已達到建立品牌（branding）的目標。」

　　品牌概念，向來主要存在於商界，但近年大學起勁招收外國學生，也要建立品牌，令國際廣告公司都要成立專責部門，迎接這個新市場。

廣告公司增專責部門迎挑戰

　　賀文祺形容，於02年首辦的OneMBA，競爭很激烈，OneMBA由中大和來自美國、荷蘭、墨西哥及巴西的4間商學院合作，5校不止成立了全球推廣委員會，共同度蹺，另成立最佳做法委員會，交流建立品牌的方法。

　　賀文祺稱：「Branding愈來愈重要，因為大學日益國際化，如MBA，人們很容易去外國讀，很多資訊也可在互聯網找到。」

　　教育界對建立品牌的需求日增，國際知名的廣告公司智威湯遜（JWT）9年前已成立專責部門JWT Education Communications，替教育機構及服務建立品牌，目前在7個地區設有辦事處，包括英國、澳洲、新加坡、紐約，全是爭相做教育樞紐的地方，其香港辦事處在05年成立。

「以定位吸學生不止賣廣告」

　　JWT Education Communications合夥人Allison Doorbar上月接受本報訪問時稱，建立品牌不止賣廣告，最重要是找出自己的定位，不是最頂尖的大學，一樣可以吸引外國學生（見另文——品牌夠突出毋須靠排名）。

　　該公司大中華區總經理蕭綺麗指出：「Branding不是做本靚刊物，而是告訴別人，你如何與別不同。香港間間大學都說培育學生有國際視野，你把（廣告上）大學的名字遮去，看到有甚麼分別嗎？」

理大博士課程籌劃品牌推廣

　　新加坡國立大學有一個博士課程，學費全免，每月另有約1.2萬港元津貼（2,400元坡幣），學生還有機會去哈佛進修，看上去十分吸引，去年該校在港賣廣告及參加教育展，卻反應平平。蕭綺麗遂替該課程重塑品牌，首先訪問上海、北京和香港的大學生有沒有興趣進修、想去哪國及原因，最後發現內地生覺得，去新加坡進修有點降格，港生則沒想過去新加坡進修，但會因免學費而考慮。於是有關課程決定以內地生為對象，定位為亞洲唯一可接通國際的大學；校方並與內地有關學系建立關係，安排教授實地視察。

　　理工大學的工商管理博士課程也在籌劃最新的品牌推廣宣傳。

　　多位大學人士向記者說，不是不知打造品牌重要，但委託公關和廣告公司做，所費不菲，只好「靠自己」；蕭綺麗說，整套打造品牌計劃，要二、三十萬元，若只設計廣告和搞活動，一萬多元以上，和賣全版廣告的費用不是相差很遠。「最重要是大學的思維要改；（大學）搞品牌是早晚問題。」

相關文章:

品牌夠突出毋須靠排名

by any | Thursday 25 January 2007 10:00am | Articles | permalink | 0 comments

掌握軟技巧職場路路通

增值
G02 明報梁以祈
2007-01-25
增值專題
掌握軟技巧職場路路通

史丹福研究院（Stanford Research Institute）的調查發現，僱員獲聘多因其專業知識及技術，被炒卻多因缺乏人際及軟性技巧，報告更指出，要在職場路路暢通，七分靠「軟技巧」，三分才是「硬奶牷v。

有培訓專家指出，要改善人際關係及掌握各種職場軟技巧，先要學習平衡左右腦的思想和表達方法，亦要明白不同行業、職位的人的不同特質，透過認識自己和別人的思考模式，才能有效接收、傳達信息，與人合作相處時自然事半平縑C

文：梁以祈圖：梁以祈、受訪者提供

擁有20 多年人力資源、行政管理、公共關係及專業培訓經驗，匯基顧問有限公司董事總經理何淑賢認為，學習改善人際及軟技巧前，必須先認識左右腦的行為差異：左腦發達的人較理性，凡事講求邏輯和理據；右腦發達的人較感性，聯想和想像能力都很高。「我們既要學習平衡左右腦的思想和表達方法，跟人相處前，亦要明白從事不同行業、職位的人都各有特質，如會計、醫生或任職機電工程等，於工作期間不能出現很大誤差的，多為左腦發達的人。」透過認識自己和別人的思考模式，才能有效接收、傳達信息，跟同事合作相處時自然事半平縑C

懂說話不代表懂溝通

懂得說話並不代表懂得溝通，溝通包括發問、說服、表達等層面。何淑賢指出，要達到溝通目的，說話時切忌帶有責怪、質問的口脗及重提對方的不是；即使是上司跟下屬，也應加句「麻煩」或「唔該」。她舉例「上次份報告交遲了！這次可否做快點？」可說成「這份報告頗趕急，可否於星期三前完成？若需要幫忙請告訴我，謝謝！」，兩者都為「快」，但聽來的效果卻完全不同。

缺乏形容詞和「追問」亦是現今打工一族跟同事間的溝通障礙。她笑稱很多人平日跟同事的話題只有「去吃飯嗎？」、「去洗手間嗎？」，即使稱讚的說話也只有「幾好」、「OK」數句。「學會關心別人、多一點好奇，便能增加話題，如看到同事的『熊貓眼』，不要直接說『乜你咁殘呀！』而應關心地問對方『昨晚睡不好嗎？為何會這樣呢？』」善用左右腦組織形容詞，從對答中舉一反三，才可達至真正的「溝通」，建立工作間良好的人際關係。

相處之道貴乎真誠，何淑賢說：「若覺得上司偏袒某同事，應找機會開心見誠地跟上司說清楚，弄明事實真相。」她認為如果凡事抱着「以為」、「覺得」的態度，只會製造更多誤解和衝突。

克服心理障礙化被動為主動

若想「職場得意」，除要學習溝通、相處技巧，還需改變內心想法──化被動為主動。何淑賢舉例：「看到『招積』的同事，便不愛跟他接觸，但我們可有反思當中原因？會否其實只是自己的問題？」她表示，這很多時是怕被人笑、怕被排斥、怕被拒絕、不敢冒險的心理障礙作怪。「要克服心理障礙，首先要肯定自己、建立自信，主動改變自己對人和事的看法，不能活在別人的指點之下。」同時，她表示要透過不斷的反思、反省，才會知道真正的問題所在。何淑賢以「免疫能力」比喻人際及軟技巧，經常操練和運用，即使面對各樣性格、年紀、性別、職業或職位的人，也會懂得如何相處、應對，從而建立關係，擴大人際生活網絡。

「自我肯定」測試巧有多好？以下的己的人際及軟性技想知道自解自己的價值觀。

重新認識自己、了可讓你「自我肯定」測試

1.當別人對你不公平時，你會讓對方知道

2.你很容易下決定

3.別人佔了你的位置，你會主動告訴對方

4.對於自己的判斷滿有信心

5.你很會控制脾氣

6.你在討論或辯論中容易發表意見

7.你很會表達自己感受

8.工作時若有人注意你，你不會受影響

9.跟別人談話時，你都會注視對方眼睛

10.你很易開口讚美別人

11.你會因難於向推銷員說不，而買了自己不需要或不想要的東西

12.若有充分理由退貨給店方時，你不會遲疑不決

13.你不覺得在社交場合跟人保持交談是困難的事

14.從別人的言行中，你很少覺得自己不受歡迎

15.你能拒絕朋友提出的無理要求

16.若有人恭維你，你知道如何回應

17.你不會因跟異性談話而感到緊張

18.生氣時你也不會嚴厲地責罵別人

從來不會；很少：2分；偶爾：3分；大多是：4分；經常是：5分

分析：

A 高度自我肯定77分或以上）

經常能適當、適時地表達自己的意見和感受

B中偏高自我肯定（52至76分）

大多數時候能表達自己的意見和感受，但偶爾做不到

C中偏低自我肯定（27至51分）

偶爾能肯定自己，但大多數時候不能表達自己的意見和感受

D低度自我肯定（26分或以下）

經常不能表達自己意見和感受

資料來源：基培訓及輔導中心匯

by any | Thursday 25 January 2007 10:00am | Articles | permalink | 0 comments

未來的十課

經濟‧企管
P15 信報財經新聞何華真
2007-01-25
傳承與壯大
未來的十課

　　上次在上海碰到菲利普科勒Philip Kolter，令我不禁回想，由七十年代到現在，管理界出了很多大師，《追求卓越》（in search of excellence），裏面的企業已不再卓越，作者是誰也煙消雲散，而未來大師─杜佛勒Alvin Toffler，九十年代後已經很沉寂，較近期的杜魯克，看其著作硬是看不上心，沒有幾句進得入腦袋。至於近期的什麼《藍海》、《地球是平的》，前者已變成B Plan（商業計劃書）中「最大市場在哪裏」的代名辭，後者就是告訴你開放競爭而已！

海洋vs藍海

　　尤其藍海，筆者在二千年前，曾經調整過一家香港的國內企業，其中國主席早已不用理會日常事務。「不用理會日常事務」這句話，雖多年不斷掛在商界稍有見識之士口邊，但能夠做到的幾乎沒見過。及至最近在陸羽，認識一位該集團的前高層，謂中國部分表現已整體超越香港部分，由當年筆者退場時的三億營收，攀升至二十億，超越母公司。而中國主席數年前頒下罰則，高層無故向主席發問，而事後沒有合理解釋為何多此一問，要被罰款。此舉是防止下層逃避責任，權力上放（Upward delegation），進行另一版本的Complacency。他們當時叫這種「全自動」為「海洋式管理」—下海後怎可向上取指示，與現在吹擂藍海，是否「近曲同工」？筆者業已拈花微笑！

十課速覽

　　執筆時身在南非，被一位上市公司ＣＥＯ邀請，去見一位大師Wolfgang Grulke，Wolfgang是前ＩＢＭ老將，跟藍巨人「玩了」二十五年，期間拿過不少創新獎，離場下海，創辦了一間叫Future World的機構，招攬了不少大師Guru，他其中一本著作是《未來的十課》（10 Lessons from the future）。現在筆者將十課的題目寫下來，供讀者分享。

　　一、資訊與意念燃點全球新經濟　純知識大跌價（尤其是教育），要將知識轉化成技術及意念才是一切。

　　二、生物科技是第二浪資訊革命　ＤＮＡ圖譜解碼後，新生科技產品將會大量進場，你會發現今天的數碼經濟，只是簡單的工業科技經濟，不算什麼。

　　三、進入個人化年代　經濟會由中央集權變成個人自行負責任，由電腦、健康護理、製造、能源生產都會被這股個人力量導向。

　　四、分享式領袖年代　傳統經理人的角色會被取代，組織變得愈形複雜，要靠年輕人員根據外界的混亂性，作出分享分工及依據挑戰而選出領袖。

　　五、飄忽、非線性動作才算正常　當地球有「蝴蝶效應」時，焉有可能用昨天的經驗去取得明天的成央C

　　六、「茫無所知」為機會所在　放下經驗，以東方智慧，與不規則及混亂共舞，擁抱「茫無所知」，從中尋找出新的機會。

　　七、「食自己」—變成最恐怖的噩夢　不是筆者開玩笑，而是原文真是eat yourself，意思是當對手搶光了你的機會，沒有食物，就要吃老本，所以及早將資金投入過渡轉型，以免悔之已晚。

　　八、切勿光從經驗學習　大部分經驗會導向錯誤的總結。

　　九、切勿競爭　找個機會是對手一片空白（筆者按：與藍海大同小異）

　　十、同一地球，同一意念，同一時間　將所有資源集中，向一個地球邁進。

文章編號: 200701250040090

by any | Thursday 25 January 2007 9:59am | Articles | permalink | 0 comments

內地經濟型酒店的興起

產經
B04 東方日報徐燦傑
2007-01-25
專家論壇
內地經濟型酒店的興起

由2006 年開始，中國內需概念備受投資者的注意，與內需相關的股份均受到市場資金的追捧。如去年12 月15 日，錦江酒店（2006 ）在香港聯交所上市，短短個多月股價已累升超過一倍。這家酒店集團引起市場的注意，也引起了筆者對中國酒店業的興趣。

業務簡化降低成本

近年，內地大城市間興起了以住宿為主的經濟型酒店。這種嶄新的酒店經營概念興起於美國上世紀八十年代，經過短短二十年的發展，部分成斥g營者已經發展成規模龐大的連鎖集團。現時，經濟型酒店的十大品牌，已佔美國酒店銷量的60% 。踏進二十一世紀，經濟型酒店的經營概念被引進到中國及東南亞等新興市場。

這類酒店將服務弁銃陘丹b提供方便、快捷及舒適的住宿，把購物、懦撐孕能都簡化，甚至減除。業務弁鄋甄略①A不但令酒店經營成本下降，而且更能集中發展住宿服務，提升了住房服務的質素。參考國外的酒店報告，筆者總結經濟型酒店有以下四項特色：

1. 以住宿服務為核心，輔以簡單的懦慾帡荌�|議設施。

2. 酒店風格以簡潔為主，突出清潔衞生的客房、舒適的設施、標準化及快捷服務。

3. 住房價格優惠，定價約等於星級酒店的30~40% 。

4. 目標市場為普通商務人員、自助旅遊者及中下層家庭。

過去兩、三年間，內地的經濟型酒店藉着「價廉物美」的優勢，迅速贏得市場及廣大消費者的認同。據業內人士指出，這類新型酒店的市場營業額仍相當有限，約佔百分之六，與歐美同業相比，只有它們的十分之一的市場佔有率。

逐漸發展自家品牌

隨着內地內部經貿的發展，現在經濟型酒店的客戶主要為中小企業的商務人員。他們頻繁地往來於各大都市之間，並且對酒店住宿服務有一定的要求，經濟型酒店的出現正好迎合這批中檔商務客戶的需求。從它們市場定位及規模去分析，內地的經濟型酒店暫時仍較需要成熟經濟條件的支持，因此北京、上海、廣州、成都等商貿大都市成為了新興參與者的必爭之地。

據了解，上海錦江酒店集團旗下的「錦江之星」是中國第一家成立的經濟型酒店連鎖品牌。自1996 年成立以來，錦江之星發展迅速，現時合計擁有139 間連鎖酒店（包括加盟店在內）。

2000 年後，中國的經濟型酒店得到高速的發展，並漸漸發展起自家的品牌。據業內的最新統計，現時具品牌的經濟型酒店連鎖集團約有60-70 個，酒店數目約有700 家。

除錦江之星外，去年10 月26 日在美國納斯達克上市的如家酒店連鎖（NASDAQ ：HMIN ）、雄據上海地區的莫泰168 、華南地區的7 天、京津地區的欣燕都等均是較具影響力的內地品牌。

當中以首傀遊國際酒店集團及內地酒店分銷商攜程旅行服務公司合組的「如家酒店連鎖」最為人注目，自2003 年發展至今，已擁有131 家的連鎖酒店，遍布20 多個省市地區，去年更成它b美國納指上市。

其次如7 天、莫泰168 等近日都得到大型外資集團的資金支持，進行擴展計劃，希望可以在這個龐大的市場上分一杯羹。

另一方面，國外的連鎖品牌加快了進入中國市場的腳步。法國雅高集團的宜必思（Ibis ）、美國連鎖酒店集團速8 （Super 8 ）等都紛紛加入中國市場，在各地物色優質的開業地點及合作夥伴，以求迅速佔得市場據點。　（下文待續：分析內地經濟型酒店的發展潛力）

中文大學財務系畢業生雩g隆協助撰寫

中文大學決策科學及企業經濟學系兼任講師　徐燦傑

by any | Thursday 25 January 2007 9:59am | Articles | permalink | 0 comments

職場主管進修另類管理3技巧

個人提升
S62-S66 投資理財朱震
2007-01-22
職場主管進修另類管理3技巧

　　企業由「人」建立，亦由「人」組成，因此管理人員管理的，也是「人」。主管若在辦公室內人際關係欠佳，下屬只會視你為「上司」，但僅此而已。這樣即使你擁有豐富的管理知識和經驗，也是「無用武之地」。

　　以下找來幾位專家，分別介紹聆聽、調解、減壓等另類管理技巧和相關課程，幫助你在2007年改變自己，成為一個懂得關懷下屬，更受歡迎的主管。

另類管理第1式：聆聽

　　身為主管的你，是不是一個好的聆聽者？

　　好的聆聽者，首要記性好。原來，一般人所接收的聆聽內容，48小時後只剩下25%，其餘都會忘記、忽略或誤會。那把100%的對話內容都紀錄下來，便是好的聆聽者嗎？卻又未必，視乎你有沒有因應對話內容，而作出適當的反應和跟進。

　　香港借鑑顧問有限公司主席及行政總裁袁達文表示，主管因權力大，很容易會忽略「聆聽」的重要性，變得自我中心，下屬感到你不聽別人意見，怎會心悅誠服？因此，主管若懂得有效聆聽，處理工作和建立人事關係，都會事半平縑C

責任聆聽3階段

　　擔任「The Listening Leaders Workshop」導師的袁達文表示，任何身份都有其責任，聆聽者也不例外，故該課程強調教導主管如何做有責任的聆聽者。「課程分3階段——『準備』，聆聽者有責任了解和改善聆聽弱點；『實踐』，聆聽者有責任感受對方情緒和認真聽對方說話；『跟進』，聆聽者有責任給予回應和跟進。」

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Check Point：反面教材

　　1. 「有岏縑A冇人講」：與同事傾談或開會時，其他人沒有機會插口

　　2. 不了解對方情緒：只以老闆口吻說話

　　3. 不了解對方工作多少：不理會對方感受，只不斷安排工作

　　4. 心不在焉或無反應：對方感到不受尊重

　　5. 左耳入右耳出：因忙或其他理由，忘記或故意不跟進

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有效聆聽10步曲

　　1. 營造適合環境（選擇場合時機）

　　2. 培養應有態度（學習聆聽技巧）

　　3. 了解聆聽習慣（改善自身弱點）

　　4. 對自己有責任（凡事設身處地）

　　5. 認清對話目的（避免浪費時間）

　　6. 分析說話內容（感受對方情緒）

　　7. 避受外來干擾（集中精神聆聽）

　　8. 有效組織內容（有條理地記錄）

　　9. 控制主觀情緒（避免衝口而出）

　　10. 需要時作跟進（重視對方意見）

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課程Info

　「The Listening Leaders Workshop」

　網址：www.hbc.hk

　查詢：2572 6428

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另類管理技巧助管理

另類管理第2式：調解

　　辦公室有人，便會有衝突。若主管不去調停，或處理手法不公允，下屬必定不服，導致「心中有條刺」，團隊合作欠和諧，長遠令人才流失。

　　香港國際仲裁中心秘書長陶榮指出，主管有責任調解職場人事衝突。「調解員是中立的第三者，必須接受相關培訓。在調解過程中，調解員負責協助雙方討論及認識爭議重點、利益和需要、尋求共同接受的解決方案，以及在需要時草擬和解協議。」

爭議調和有法

　　若主管想成為調解員，可報讀不同機構舉辦的調解課程。陶榮建議，若只想了解調解基本技巧，解決一些簡單的職場衝突，可考慮參加一些調解工作坊；若希望成為正式的調解員，則應修讀正式的調解訓練課程，有系統地學習調解知識和技巧，例如專業守則、詳細流程、溝通聆聽、說話重塑、消除僵局等技巧。

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Check Point：反面教材

　　陶榮表示，不少主管遇到人事問題，很多時運用了錯誤的方法處理：

　　1. 主管私下解決 —— 容易令爭議雙方感到不公允。

　　2. 在其他同事面前解決爭議 —— 只會令爭議加劇

　　3. 以各種藉口拖延 —— 矛盾累積，日後更難解決。

　　4. 標籤下屬為「麻煩友」——「對人不對事」，太主觀。

　　5. 不懂設身處地 —— 主管做得到的事，下屬未必可以。

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調解Step by Step

　調解員應保持中立，讓雙方一同坐下，理性溝通。

　　　↓

　了解問題所在，嘗試找出根源和雙方的最低界綫（Bottom Line）。

　　　↓

　調解過程必須保密

　　　↓

　若調解遇上僵局，應暫停，找尋更多有用資料分析。

　　　↓

　若雙方不肯讓步，可私下分別傾談，找出雙方同意的和解方法。

　　　↓

　若於擬定的時間內未能成巧M解，可能要終止調解，尋求其他仲裁方法。

　　　↓

　若雙方同意和解，調解員應紀錄備案，有需要時可草擬協議書讓雙方簽署。

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職場人事衝突個案調解實習

　1. 開會時，兩名下屬意見不合，唇槍舌劍

　　實習：暫停會議→與兩名下屬展開調解。

　香港國際仲裁中心秘書長陶榮意見：

　　若有其他人在場，雙方都會顧全面子，不肯讓步，問題更難解決。

　2. 部分下屬搞小圈子，排斥個別同事，團隊合作氣氛欠佳

　　實習：召集全體開會→表示公司不希望有小圈子情況→若有任何問題可直接找上司傾談→個別與搞小圈子同事傾談，了解問題所在。

　陶榮意見：最重要避免說出投訴同事是誰，例如「有日無意中聽到有同事圍埋講人是非……」，而整個過程主管應保持開放態度，避免斥責同事。

　3. 下屬與其他部門同事發生磨擦，向你投訴

　　實習：向另一方的部門主管表示想找其下屬談談，但保密對方身份→向該名同事建議第三者調解，表示解決問題的誠意→由第3者展開調解。

　陶榮意見：避免令對方感到會被自己的部門主管秋後算帳。

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課程Info

　「中大專業進修學院高級調解實務課程」

　網址：www.scs.cuhk.edu.hk

　查詢：2209 0264

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另類管理第3式：減壓

　　主管上要應付老闆，下要管理下屬，壓力之大可想而知。據認可催眠導師及臨床心理學家林焯文表示，主管常見患上失眠和早醒，睡眠不佳會導致心情煩躁，滿腦子負面思想和情緒，對下屬怎會和顏悅色？這態度頗不利人際關係。

催眠助自我放鬆

　　近年，不少大企業聘請催眠治療師助員工減壓。其實，主管也可學習催眠治療，除可利用催眠技巧去放鬆自己外，亦可幫助同事減壓。

　　林焯文指出，人的思想分為意識和潛意識，工作壓力等負面情緒會走進潛意識裏，長期會影響人的行為和思想。

　　一般輔導未必能解決潛意識問題，需要用上催眠治療，令精神處於清醒和睡眠之間，讓催眠者較易進入對方潛意識，輸入正面信息，從而改善各種情緒或生理問題。

　　坊間有不少催眠治療課程，林焯文建議，選擇時應注意課程是否獲國際相關專業團體認可，而師生比例則以1:10較佳，有較多機會與導師討論和實習。

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Check Point：反面教材

林焯文指出幾種常見的錯誤減壓方法：

　1. 通宵玩樂 —— 影響睡眠質素，對健康有不良影響

　2. 沉迷賭博 —— 小賭可怡情，但若以賭博減壓，容易愈賭愈大

　3. 依賴藥物 —— 最常見濫用安眠藥

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課程Info

　香港專業進修學校國際催眠治療師證書課程

　網址：www.hkct.edu.hk

　查詢：2926 1222

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簡單催眠減壓Exercises

　　林焯文建議，主管最重要是表示出誠意，希望透過催眠治療幫助下屬有效減壓：

選擇寧靜和不受騷擾的環境

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　漸進式鬆弛法：將對方導入潛意識狀態，透過肌肉重複收緊和放鬆，讓對方身心平靜

　　　↓

　手臂飄移法：測試對方是否已進入潛意識，引導對方幻想自己打太極，舉高及放低手臂

　　　↓

　導入正面思想：與被催眠者對話，找出壓力根源，注入正面信息取代負面情緒

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部署退休：高層管理人員退休安排

　　身為主管的你，若退休不幹了，你的部門會否青黃不接？若從外另聘，下屬會否不服這「空降主管」？因此，有關退休的人力資源安排，是作為主管必須考慮的問題。早前警務處長李明逵退休，由鄧竟成接棒。熟悉警隊的人，都知道警隊在接班方面計劃周詳，接班人選早於數年前已安排好，這樣可有利交接，最重要是保持警隊穩定性。

　　香港生產力促進局卓越管理及人力發展首席顧問鄭偉文表示，事實上，政府機構和大型企業的人力資源部，會為企業的重要管理人員安排繼任人事宜，這樣即使主管被挖角或退休，企業運作也不會有太大影響。然而，部門主管最熟悉下屬能力，因此選出和培訓繼任人這項重任，還是應在主管身上。

　　鄭偉文建議，由於退休年期是可以預期的，而培訓接班人並不是一朝一夕可完成，故主管應在打算退休前最少2至3年，選定繼任人選，並培訓他們晉級和接任職務。

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最後剖析︰人事關係管理主管必修課

　　若你能看到這裏，相信你對如何建立與同事和下屬的人際關係，已有一番領悟。但有一點不可不提，就是以上的聆聽、調解及催眠技巧和課程，所強調的都是主管先要用心關懷別人，讓共事者感受到你的誠意。

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Check Point︰反面教材

　　香港生產力促進局卓越管理及人力發展顧問吳國欣表示，現時本地有進行繼任人安排事宜的，多是政府機構或大型企業，不少中小企老闆，都忽略了這方面的重要性：

　　1. 不打算安排-以太忙、現時沒問題、沒有人選之類的藉口，不作安排。

　　2. 選人考慮不周-只着重下屬現時的工作表現，沒考慮他們「未來」能否勝任管理職位，便提拔為繼任人。

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退休安排計劃Step by Step

　選定人選（若內部找不到合適人選，可在外聘請）

　　　↓

　評估能力（找出那方面的能力需要改進）

　　　↓

　培訓才能（讓其自行擬定培訓目標）

　　　↓

　管理實習（透過各類培訓、自學計劃、影子CEO等進行實習）

　　　↓

　正式接任（因應繼任人的才能，安排適合的管理崗位）

文章編號: 200701224310047

by any | Monday 22 January 2007 11:40am | Articles | permalink | 0 comments

曾國藩是位一流的CEO

曾國藩是位一流的CEO

2006-07-10

前言：歷史學家分析，曾國藩其他方面的成就，被其軍事所說A反而不被重視；事
實上，他的其他成就也很輝煌，其經營管理也有過人之處，包括：一、提倡自強運動，提升國家競爭力；二、知人善任，平定太平天國；三、器度恢宏，不肯擁兵自
重、弘知_主；四、積極培育李鴻章、左宗棠接班人；五、善於整合地方資源，自力建立湘軍、維持地方經濟活絡。

文：謝明明

中國歷史名臣曾國藩，一生扑~彪炳，除了平定太平天國之亂外，更建立了中國資本主義運作的芻形。如果把當時的中國看成是家企業，全中國百姓是股東，清皇帝是董事長，則曾國藩就是一位好的CEO（Chief
Executive Officer，執行長）了。

清代已經沒有宰相，但曾國藩、左宗棠及李鴻章，則可看成清代三大名相，而三人各有事央A性格及治事風格各異；其中，曾國藩最受推崇，從用人、管理及創新來講，曾國藩都有其重大的歷史貢獻。

曾國藩的立言、立德、立�

曾國藩是湖南湘鄉人，生於1811年，比洪秀全大三歲，一生文治武布珣j。他的名句，「風聲雨聲讀書聲，聲聲入耳；國事家事天下事，事事關心」，後人傳誦不已。他曾說，「風俗之厚薄，繫乎一二人之所向」，則道盡了領導的真意。

西元1853年1月，太平軍進攻湖北，聲勢浩大，曾國藩當時因母喪在家守喪，以在籍兵部侍郎身分，奉命辦湖南團練，集合同志胡林翼、彭玉麟、羅澤南等創立
湘軍。湘軍與清廷正規軍不同之處，在於湘軍是由鄉勇、團勇所組成，其實就是地方武力正規化。曾國藩本來對帶兵是外行，但憑著一股熱忱及決心，把團練辦得井
井有條。

1854年2月，曾國藩發表「討粵匪檄」，說明湘軍的立場是保衛漢民族儒家文化，先肅清湖南，進而與太平軍角逐長江。太平軍定都南京後，內部發生兵權爭
奪，軍紀日漸敗壞。到了1863年，南京城外的要地，幾被曾國藩的弟弟曾國荃攻佔。1864年6月1日，洪秀全眼看大勢已去，在南京城服毒自殺，立國十五
年的太平天國終被消滅。太平軍平定之後，湘軍漸漸成為清代軍事主力。但是，曾國藩為人謹慎，擔心自己弘知_主，於是把湘軍裁撤，以免遭人讒言。

曾國藩立言、立德、立奶T不朽，在立言方面，曾文正公全集是釵h代以來修身齊家必讀之書，其家書教忠教孝，影響後世極為深遠；立德方面，他強力維護中華道統，移轉社會風氣；立奶霅情A平定太平天國、創辦事業，都是汗馬戊牷C

歷史學家分析，曾國藩其他方面的成就，被其軍事所說A反而不被重視；事實上，他的其他成就也很輝煌，其經營管理也有過人之處，包括：

一、提倡自強運動，提升國家競爭力：十九世紀中葉，首先認識西方的是林則徐，惜其在鴨片戰後被遣戍新疆，不久病死，未能一展抱負。真正領導中國自強運動者就是曾國藩，他推動軍事現代化，派人到美國購買造船機械，聘請國外工程師，翻譯國外科學書籍。

二、知人善任：他用人能從大處著眼，取其長，捨其短，不計個人恩怨，故軍中人才濟濟。他統籌平定太平天國大局，定三路進兵策略，命其弟曾國荃進攻安慶，沿江東南下圖南京;
超保李鴻章為江蘇巡撫，撥湘軍八營歸其統帥，以為淮軍模範，取長江，固守上海，以為根本; 超保左宗棠為浙江巡撫，分湘軍精銳由江西規復浙江。

三、不肯擁兵自重：曾國藩統率十萬餘湘軍達十餘年之久，及克復南京，清廷封一等世襲侯爵。他不願弘知_主，為持盈保泰，他遣散所率民軍，相較於其他將領，更見其器度恢宏。

四、培育接班人：李鴻章原先只是在曾國藩幕僚裡參贊，曾國藩看得出他的潛力，極力提拔，終成為國家的棟樑。對左宗棠也忍讓為懷，在左宗棠西征期間，曾國藩軍支援，從不短缺，可說是戡定西域的大央C

五、善於資源整合：清政府並未給湘軍資源，曾國藩要自募財源，他建立捐助體制，請地方士紳捐款，湘軍則負責維持地方安寧，使工商活動得以進行。太平軍平定後，也以地方士紳出資方式，建立事業，維持地方經濟活絡，可謂中國現代資本主義的先驅。

當年為了平定各地的太平軍，咸豐同時任命了全國43個地方團練大臣，負責組建團練。湘軍能夠異軍突起，關鍵在於，「紮硬營、打死仗」。所謂的紮硬營就是號令嚴明；打死仗就是有壓倒對方、以小搏大的必勝決心。

為官之道，首在耐煩

為了打造一支紀律嚴明、敢鬥敢拚的部隊，曾國藩擬訂了密集的精神訓話、賞罰分明的獎懲升遷制度及制訂嚴格的部隊操練準則，來統御湘軍。用現代企業用語來
說，即是教育訓練、獎懲考核，以及詳實的作業規範。但是，他更重視精神教育，因此，要軍中研讀四書五經等典籍，為的就是教化，他說：「凡一家之中，勤敬二
字能守得幾分，未有不興，若全無一分，未有不敗。和字能守得幾分，未有不興，不和未有不敗者。」

他的儒家思想，也灌注在治軍、治事之則中。他說：「家門太盛，有福不可享盡，有勢不可使盡。」「古來大戰爭、大事業，人謀佔十分之三，天意居十分之七。」

曾國藩也認為，為官之道，首在耐煩，也就是要忍別人所不能忍。有一次，他的弟弟曾國荃寫信給他，抱怨「仰鼻息於傀儡腥羶之輩，又豈吾心之所願?」曾國藩看
出他語氣中不煩的態度，諄諄告誡他一定要沉得住氣。曾國藩認為，歷來古之英雄豪傑最忌「難禁風浪」，因此他在官宦生涯中，隨時提醒自己要有耐煩的奶牷C

耐煩其實也是講求細節的奶牷A最近大陸非常流行一本書「成敗在節」，即說明企業經營不只要抓對方向、抓對大原則，更是要講求細節；對於執行的細節不可輕忽，才能維持品質與競爭力，這都需要耐煩的奶牷C

進一步而言，對做生意及開創事業者來說，實在沒有資格說「煩」的，任何一企業的領導人都必須練忍央A而要能忍得多、忍得久，尤其是必須承受內外交迫的壓力，以及作出重大決策的孤獨無奈。

曾國藩是一個說到做到、以身作則的人，他有策略、有規劃、有遠見，也能將他的理想落實執行，成就一番事央C他的釵h理念，都可運用到事業經營上，例如他說：「凡將才有四大端：
一曰知人善任，二曰善覘敵情，三曰臨陣膽識，四曰營務整齊。」「富貴它W，皆人世浮榮，惟胸次浩大是真正受用。」「業之精，別無他法，曰專而已矣！」這些格言，都是值得今日企業經營者細細品味的人生哲理與經營精髓。

原文：中華民國全國工業總會服務網

by any | Monday 22 January 2007 9:56am | Articles | permalink | 0 comments

孤獨創業路

國際專題
A16 香港經濟日報傅t安、黎卓賢、吳穎文
2007-01-18
孤獨創業路勿亂辭職　先做好風險評估擁半年生活費

　　能夠自己當老闆及享受真正彈性上班時間，是推動不少打工仔實踐創業夢想的動機。

　　美國《商業周刊》綜合一批企業顧問意見得出結論，提醒有意者踏上征途之前，必須做好風險評估及心理準備，明白創業一定比打工更辛苦。

　　全身投入個人建立的事業實在令你急不及待，但專家卻在此時向你大喊：「冷靜！」

撰寫計劃檢討SWOT

　　美國創業顧問指出，你應該盡量在個人生意上軌道後才遞上辭職信，而且手上至少有6個月生活費儲備金，確保你至少可以維持生計直至收支平衡。

　　此外，在撰寫創業計劃的時候，需要做好SWOT風險評估，即是檢討你的創業意念有何優點（Strength）、缺點（Weakness）、機會（Opportunity）及市場上同行的威脅（Threat）。

　　洛杉磯企業顧問博登（Phil Borden）直言，創業之路是孤獨的：家人和朋友未必支持你、以往與客戶邊打高爾夫球邊傾生意的輕鬆日子一去不返、昔日同事不一定可以幫得上忙，而且個人需要承受較大風險，經濟狀況亦可能較從前緊張。

美網站助評估能力

　　根據博登建議，有意創業者可以先行瀏覽美國小型企業管理局（Small Business Administration）的網站（http: //www.sba.gov/smallbusinessplanner/plan/getready/serv_sbplanner_plan_whatittake.html），捫心自問，自己是否生性勤奮及做事能夠堅持不懈、有處理危機的思維、擁有目標為本的心態，還有統合資源的能力，因為這些都是自立門戶必要的先決條件。

by any | Thursday 18 January 2007 12:07pm | Articles | permalink | 0 comments

資訊流令企業決策趨民主化

經濟‧企管
P27 信報財經新聞陳俊毅
2007-01-16
經管錦言
資訊流令企業決策趨民主化

　　　筆者去年在英國當了三個月交換生，至今仍在細嘗課堂內外所聽及所學到的種種經歷。最值得回味的經驗之一是環球企業策略一課，在那短短數個月間從教授身上獲益良多，當中有一點想跟《信報》讀者分享一下。

　　其中一課，教授談到隨?時代發展，物流、人流、資訊流及資金流漸趨環球化，企業的規模愈來愈大，企業的營運模式相對亦變得民主化。企業決策民主化代表其決策權再不是少數坐在角位廂房人士（corner suite—即組織決策層辦公室的意思）的專利，無論是大小股東、公司員工、客戶及消費者，甚至其他相關的持份者（stakeholders）等都有左右企業決策的能力。筆者試舉三個例子，以不同角度看企業決策民主化這一個趨勢。

確認社會企業責任

　　皇家阿霍德（Royal Ahold）是荷蘭的零售及食品業巨頭，在歐洲及美洲等多個國家都擁有業務，但由於該公司在二○○三年爆發造假賬醜聞後急需重組，其位於美洲的業務表現亦未如理想，兩間持有其股份的對沖基金便於二○○六年中，透過傳媒發動其他小股東爭取他們的權益。皇家阿霍德的管理層最後決定應對沖基金的要求，全面出售其位於美洲的業務，而自市場傳出有買家有意洽購這些業務後，皇家阿霍德的股價亦開始上升。

　　曾幾何時，體育用品生產商耐吉（Nike）因為涉嫌剝削工人權益而臭名遠播，勞工維權組織透過示威活動及各種媒體加深消費者及投資者對工人權益的了解及支持，最後令消費者發起罷買行動。投資者對Nike等涉嫌剝削工人權益的企業敬而遠之，嚴重影響這些企業的收入、股價及資金，這些企業最後只好加強對供應鏈的監察，Nike更進一步夥同其他非牟利組織成立「全球工人與社區聯盟」，致力改善不少第三世界工人的權益。同樣的持份者運動在世界不少地方亦同時進行，直接令「企業社會責任」（Corporate Social Responsibility）在普羅大眾間漸漸獲得確認。

管理資訊交流佔先機

　　一間上市公司的股價反映了市場在綜合分析各方資料後，而得出對該公司未來業績的中肯評估。不少高科技企業如微軟、雅虎及惠普都借用此市場定價理論來製造模擬的「預測市場」（prediction markets），集合眾多員工的經驗及智慧來預測某事情發生的可能性。例如雅虎會將其未推出的新產品由一眾員工以預測市場的方式，去推斷那些產品在推出後會最為熱門。由於在預測市場中表現最佳的產品，往往會在現實市場中會迅速走熱，這一類型的模擬對雅虎管理層的決策提供很大的幫助。不過一眾專家亦同時指出，預測市場的準確性與其玩家對市場的認知成正比，雅虎的員工對公司什麼產品能成為大熱能作出準確的預測，但他們對北韓會否答應消除核武的問題上恐怕就無能為力。

　　企業決策民主化是資訊流漸趨成熟的成果。雖有資金流環球化令企業能吸納世界各地的資金，使其擁有及控制權從少數人下放到成千上萬、來自世界各地的投資者手中，當中不乏對企業及市場運作了解極深的有識之士（包括對沖基金的管理者）。但資訊流環球化卻令這些有識之士可以得到相關企業及市場的資料，從中監察企業管理層是否為企業及其股東爭取最大利益。資訊流環球化更能將企業持份者本來分散在世界各地零碎的聲音集腋成裘，變成足以影響企業長遠利益的動力。由於人在接收資訊後作出的反應都是資訊的一種，所以企業亦可利用這點以預測市場或其他相關的方法，從員工、客戶甚至是市場當中收集資訊，從而作出最正確的決定。

　　畢竟，當無論是大小股東、公司員工、客戶及消費者，甚至其他相關的持份者等都有左右企業決策的能力時，企業管理層應該穩佔先機，管理好與各方面千絲萬薊疑鰜Y及資訊交流，這樣才能確保企業長線的平穩發展。

　　筆者忍不住向那位教授發問：「政治上，民主制度追求循序漸進，不追求前衛及突破。如果企業真的民主化，會否出現企業決策平庸化及欠缺突破性新思維的問題？」教授只說了一句：「這是一個很好的問題。」之後就微笑不語。

經管錦言．之六

香港科技大學工商管理碩士校友會

by any | Tuesday 16 January 2007 9:53am | Articles | permalink | 0 comments

企業如何使捐款更有效運作

經濟‧企管
P27 信報財經新聞高安德（Andrew Grant）
2007-01-16
企業如何使捐款更有效運作

　　　根據我們的調查，二○○四年在華跨國公司向中國的非謀利組織共捐助了五千萬美元至七千五百萬美元，資金捐助固然多多益善，企業還可以在更多方面發揮更大的影響力。

　　企業進行捐助時，可以使捐款更有效地運作，並輔助轉移實際的技能，提高受捐助組織的管理和運作能力，比如派遣資深員工對受捐助組織的人員進行輔導和培訓。知識資源支援慈善服務

　　在一些國家，非謀利組織能夠獲得收費或免費的專業服務網絡的支援，包括會計師、專業顧問、律師和培訓等服務，例如總部設在波士頓的 New Sector Alliance協調各類志願人員（包括專業人士、ＭＢＡ學生和大學生），為公益團體提供諮詢和培訓。

　　企業可以在很多方面伸出援手，例如通過資助研究社會問題的項目，或讓其員工每年貢獻一定數量的工作時間，用於幫助中國的公益團體。和西方發達國家不同，中國的公益團體需要最基本的商業技能培訓，例如會計、管理、市場行銷、物流和配給，透過建立長期的志願者計劃，企業可以更有效地傳授這些技能。

　　這樣的工作是無法靠資金捐助去實現的，而企業也獲得雙重好處。首先，直接傳授技能和服務能讓捐助者更有效控制慈善工作的成果。其次，透過互動，可了解公益團體的運營狀況，能讓企業制定更有效的捐助策略。

　　以麥肯錫曾協助的例子為例，西安的太陽村目前規模可容納四百多位學生，持續吸引企業捐助，同時他們自行種植棗樹，並出售棗子獲得更多的收入。

進駐非牟利組織董事會

　　但是，儘管獲得了充足的資金，對服務的需求也不斷增加，太陽村的發展速度仍然緩慢，因為太陽村沒有新增或建立新的服務中心，而是過於注重日常的運營工作，太陽村村長依然繼續負責組織的任何一個決定，從設定集資目標到決定貨車的使用方式。來自企業的志願者因此為太陽村的經理提供輔導，傳授如何制定策略目標、集資和委派責任，從而幫助該機構的發展。

　　此外，企業的管理層也應該尋求在公益團體的諮詢委員會任職。直到最近為止，這些組織的董事會沒有發揮很好的作用，因為它們沒有完全領會公司治理帶來的好處。

　　但是，我們從相關討論中獲悉，公益團體漸漸意識到企業參與的重要性，並願意向企業高級管理層發出邀請；加入董事會不僅能夠讓企業確保其捐助得到合理利用，還為企業提供機會，以改善公益團體的管理水平和專業程度，並提高行銷和策略規劃等核心領域的表現。提供人力和培訓資源

　　除了提供志願者外，企業應該重新思考向公益團體分配捐款的方式。很多企業捐助者將重點放在曝光率的問題上，例如當時可能最熱門的環保、職業教育和農村改善議題，這樣造成的後果是，很多公益團體為了增加捐款而調整方向，反而忽視了核心使命。

　　最後造成的結果是，一家照顧孤兒的公益組織開辦一系列的職業培訓計劃，另一家以教育為主的公益組織專門設立環境專案來吸收資金；雖然他們的用意在於吸引捐助人，但以他們的資源及能力有限的現狀，反而可能拖垮原本的核心使命。

　　為了鼓勵公益團體加強自身的專長和核心能力，企業可以通過提供資金，改善招聘、培養和維繫員工的能力。提供資源建立學校、配備師資當然是件好事，如果企業出資培訓老師（直接出資或透過其他組織），將更能支援非牟利組織長足發展，以太陽村為例，企業也野i以考慮提供資助，讓該機構的員工接受心理諮詢方面的培訓，或在提供兒童照顧方面。

建非牟利組織全新基礎架構

　　企業還應該提供多年期的捐助。我們常看到大中華區的捐款企業，每次僅提供一年期的捐款，他們認為每年重新申請是激勵和評估公益團體業績的最好方法，但是，這種做法將造成沉重的行政負擔；例如一個典型的中等規模的非牟利組織擁有五至十五位員工，每年要準備二十五份以上的捐款申請書，以期望得到其中的五至十二筆捐款。捐款如能延長至多年，必定能夠減輕行政管理的工作量，捐助條款中可以設置特定的業績目標，定期加以評估。

　　儘管民間的參與對在中國建立公益事業至為重要，公益團體自己也必須主動進行改革，以培養技能和資源。優秀的非牟利組織應該制訂並宣傳自身及行業內部的治理規範。

　　除了通過各種方式來建立公信、吸引捐助人，並建立公益團體的規範；例如審計財務報表、董事會董事的職能、網上宣傳以及合適的組織架構，滿足這些標準的公益團體能夠獲得正式的認可，成為「優秀組織」。

　　而就有心協助非謀利組織的企業而言，除了資金捐助之外，企業能夠選擇多種方案，為公益事業提供最有效的資源，包括財務資源和其他資源，並配合政府的工作，幫助公益組織為國家建立可持續的未來。

　　麥肯錫公司全球資深董事暨大中華區領導人

by any | Tuesday 16 January 2007 9:53am | Articles | permalink | 0 comments

創造快樂公司

港聞
P14 頭條日報張慧慈
2007-01-16
主播看世界
創造快樂公司

昨日提及「毒老闆」對員工的禍害，相信大家也想知道怎樣可以成為員工心中的「好老闆」？

研究快樂和管治關係的丹‧貝克爾(DanBaker)運用正向心理學和腦神經科學去分析成孕禶~的特質。他們發現有出類拔萃表現的企業和其管治人，在以下五項特質中最少會具備三項因素。

(一)企業管治者具有廣闊胸襟和夢想。他們會了解自己的不足，並會主動邀請員工、客戶、供應商及股東等向他提出建議和分享意見；(二)公司員工表現出工作熱誠，每天也是開心愉快，興致勃勃地上班；(三)由於公司表現好，小股東們也熱衷向外宣揚公司的優勢，顧客和供應商樂於跟這間企業做生意；(四)公司不只在業內表現出眾，還能回饋社會；(五)公司業績有盈利。

要學習成為「好老闆」，除了要鍛煉情緒智能，處理個人負面情緒的觸發點外，還要磨練生意直覺、清晰視野和真誠待人等正面能力。而成左漲捘韝ㄛO以投資回報率(ROI)去衡量公司成就，而是以員工回報率(ROP)為目標。簡單來說：只要對公司有貢獻的人，也可分享公司的盈利。

英國富豪考德威爾(JohnCaudwell)去年成孕X售旗下電訊公司後，撥出五千多萬元分給全體員工，結果年資最長的可分得二十二萬元。試想想，當老闆將公司成就歸巧颻𡚒u，員工又怎會不竭盡所能呢？

by any | Tuesday 16 January 2007 9:52am | Articles | permalink | 0 comments

微笑「先知」新航的快樂泉源

營商友導
D02 文匯報

2006-11-06

微笑「先知」新航的快樂泉源

　在新加坡航空，你會見識到何謂「先知」。

　在你需要一粒暈浪丸前，貼心的機艙服務員早已為你送上。

　在你思鄉病發前，同聲同氣的服務員已前來跟你打招呼。

　你在旅途中不適，地勤人員早已預備好連接醫院的交通。

　沒有人告訴他們要這樣做，但挑通眼眉，看透心思，在你沒開口前，他們已是「先知」。「服務的精髓是anticipating（預先做好）。在旅客想要前，你察覺到並提供服務。」新加坡航空香港區總經理吳乾慧如是說。

　要知道一家企業是否成央A單從員工的臉部表情已略知一二。走進新加坡航空的香港辦事處，在偌大的票務部，三位帶着笑臉的員工，親切地向記者打招呼。當吳乾慧逐一介紹這三位打頭陣的娘子軍時，她們笑得更燦爛，如花朵般在新航的大鳥標誌下逐一盛開。笑容，在新航是常見的。

授權予員工

　「我們也是人，而且有些旅客並不容易應付，但新航服務質素能維持於高水平，全因我們有快樂的工作環境和快樂的員工。快樂是有高度的『傳染性』，員工的微笑就像細菌般，能高速地傳播開去。」吳乾慧指出，員工快樂是因為公司信任及授權予他們。

　「授權是要履行TCS（Transforming
Customer
Service），為客戶多走一步。舉例說早前有一位旅客因為證件問題，未能在峇里順利入境；事實上，我們大可以抱事不關己的態度，但當地人員卻熱心地為那位旅客向入境處人員求助。又如旅客身體不適，我們的員工就算已下班，也會陪他看醫生、付醫療費、給的士錢、訂酒店。員工肯多走一步，是因為知道公司會在背後支持他們。」得到充分的授權，員工就能當「先知」。

　「若我們能做的，我們便必須去做。最差的服務是，當你能做，你卻拒絕。」吳乾慧帶出TCS的精髓。憑着多走一步的精神，新航的服務質素一直是行內數一數二的。在最近的《Business
Traveller
Asia-Pacific》年度讀者調查中，新航在最佳航空公司、最佳亞太航空公司、最佳頭等艙、最佳商務艙及最佳經濟艙5個類別中，被評選為第一名。而在「最佳航空公司」類別中，新航更連續第15年獲得第一名。

知識增自信

　屢次的獲獎也實現了新航的SOAR──Service Over and Above the
Rest（服務勝於其他公司）。「口號人人都可能抄襲，但能切實地執行才有意義。每天，我們都以此為工作宗旨，以追求卓越服務為目標。」他表示，在充分授權的同時，足夠的培訓也是必須的。

　「說到新航的企業文化，對培訓的重視便是其中一環。公司不但對員工提供有關工作崗位的訓練，更會舉辦不同的興趣和進修班，如紅酒欣賞班、管理人員課程等。對培訓如此重視，因為我們相信知識能給予員工自信心。員工充滿自信，自然能提供優質的服務。」他續道：「頭等和商務客艙的員工，都能暢所自如地向乘客介紹各種懦慼A知識豐富的員工，令我們優於其他對手。」

　除了軟件外，硬件也同樣重要。新航的機隊以「年青」見稱，該公司不斷購入新型號的飛機，如空中巴士380客機及波音777-300ER（增程型），以先進科技來提升服務質素。早前，新航更投資3600萬美元設計新的機艙，新的設計將用於上述兩種新型號的飛機內。「空中的市場是競爭激烈的，要突圍而出，不代表要去打擊競爭對手。你打擊他們，他們反過來打擊你，是一個惡性循環。但不靠這些，又怎能在油價高企下生存呢？方法是不斷求變，以創新的產品去滿足旅客新的需要。」

機艙新設計

　因此，新航對此次機艙新設計特別重視，前後用了四年的時間，並特別請來法國時裝世家Givenchy，設計一系列個人及被鋪用品，包括頭等及商務客艙的擦砲峔耤B頭等旅客的睡眠套裝、商務和經濟客艙旅客的眼罩及襪子等。加上增闊版LCD熒幕、USB插口、升級版KrisWorld空中娛樂系統等，為旅客提供全新的飛行體驗。新設計將率先使用於來往新加坡和巴黎及新加坡和蘇黎世的波音777-300ER的航班上，預計於今年年底至明年年初投入服務。

　目前，新航網絡遍及65個點32個國家及地區，每天有6班往來香港和新加坡的航班。展望未來的動向，吳乾慧表示，油價仍是航空業的挑戰。「無疑網絡是要不斷地擴張，但我們不會過於急進，反而會積極掌握市場狀況，以遞增形式增加服務。雖說油價已回落，但仍然高企。從前飛機坐滿六成已算不錯，但現在在高企的油價下，七成五才算可以。」但無論挑戰有多大，這隻新加坡大鳥必能勇敢面對，繼續在天空上昂首遨翔。

溝通的技巧

　吳乾慧非常重視跟員工的溝通，除了日常工作上的交流外，他會藉着每月的公司活動，增進與員工間的了解。「每個月我們都有公司活動，如早前，我們去了長洲旅行。我不但跟員工同樂，更認識了員工的家人。

　這些活動提供一個輕鬆的場合，讓員工放下心理障礙，放膽向我詢問公司的事情，大大增進了雙方間的了解。」能夠出外輕鬆一下，又可以跟員工作良好的溝通，吳乾慧直言：「我是crazy
about（為此雀躍）公司活動。下一個月，我們還會舉行麻將夜。」

品牌威水史

新加坡航空

　新加坡航空的前身是成立於1947年的MAL（Malayan Airways Limited
Airspeed Consul），其後於1966年，易名為Malaysia-Singapore
Airlines，直至1972年，才分拆為現時的馬來西亞航空及新加坡航空。1968年，由法國設計師Pierre Balmain設計的機艙服務員製服sarong
kebaya面世，至今仍然是新加坡航空獨特的標誌。1980年代起，新加坡航空高速發展，成為首間國際商業航空公司以747-400
Megatop橫越太平洋。1990年代，新航引入嶄新的機艙娛樂系統KrisWorld。新航不斷投資購買新型號的飛機，以取代舊有的機隊，其中為人津津樂道的莫過於在2000年，購買19架全球最大的商用客機空中巴士380。於2001年，該公司亦以40億美金訂購20架波音777-200s客機。

營商金句：

　「若我們能做的，我們便必須去做。最差的服務是，當你能做，你卻拒絕。」
by any | Monday 15 January 2007 11:14am | Articles | permalink | 0 comments

預算管理最少彈藥創最高效能

香港經濟日報    丹妮絲
2006-11-06

預算管理最少彈藥創最高效能　How to build a Marketing Budget？

　　市務預算的方案有很多，根據調查，34.8% 會量入為出，13% 會視乎所需工作而撥款，13% 會根據財政前景作預算，8.7% 會以去年收入的百分比為基準……

　　無論你使用的方案為何，如果不想入不敷支，最基本要做到的，就是減少浪費。

　　香港工業總會市務經費管理精讀班導師帥華基（Dominic）指出，在不同媒體鋪天誚a的宣傳，沒錯可涵賓雃h消費者，收到很強的宣傳效果，但這就有如拿着機關槍亂槍掃射，除非你的銀彈充足，不怕浪費，否則便不該考慮這方法。若沒有「大水喉」在背後撐腰，那就要籌算自己有多少子彈，然後將每一槍有把握地擊中目標消費群。

浪費的根源

　　廣告費是怎樣給浪費掉的呢？總結下來，有以下幾項，大家可引以為戒：

　　1. 定位不清：廣告某程度上是一種溝通，如果連溝通對象都搞錯，那就是對牛彈琴，白費氣力。故此，在宣傳活動開始之前，要先為產品找個適當的位置，以滿足消費者的心理需求。營銷就與做人一樣：一個適當的位置比膨脹的慾望會收穫更多！

　　2. 賣點不明確：產品愈有賣點，銷售生命就愈長。但賣點並非要刻意古靈精怪，最重要的是把產品最好的特色和優勢說出來，給消費者一種「買了有着數」的感覺。要突出產品的優點，其中一個方法是與競爭對手的產品賣點有差異性，營造與別不同的效果。

　　3. 媒體組合混亂：即是以上提到的「亂槍掃射」式宣傳，電視、報紙、電台、戶外等媒體全不放過，但這方法有可能「誤中副車」，需要的看不到，不需要的卻天天見。所以，現在更講求整合營銷傳播，亦即結合促銷工具（如：廣告、銷售人員、公共關係）以提供最佳的宣傳效果。

　　4. 廣告表現不濟：廣告的作用乃是促銷產品或服務，但有部分廣告卻本末倒置，作品根本令人無法理解，又或者要觀眾腦筋急轉好幾個彎才明白，在藝術的角度看，這些可能是佳作，但在營銷方面看，就可能是一堆垃圾。

　　5. 豪華花費：天王巨星和普通模特兒要求的待遇有天壤之別，但在宣傳的效果上，有時卻未必有很大差異。故此，如果效果相若而你又硬要選擇天價的明星，那就是一項奢華的開支，「是虛榮，不是需要。」Dominic 說。

游擊營銷以小博大

　　對於中小企來說，能拿出來做推廣的金額也陳u的不多，但沒資金是否就不能做好的宣傳呢？也不一定。Dominic 說，近年外國流行的游擊營銷（Guerrilla Marketing）就是一種以小博大的宣傳手法，用很少錢就能吸引消費者的注意力。

　　游擊營銷着重的是創意，採用互動的傳播途徑，給受眾不一樣的體驗。英國科寧廣告公司（Cunning）專門從事游擊營銷，它的成央A可說是見證了這宣傳媒體的興起。

　　科寧成立於 1998 年，它的第一個工作是為《靈犬萊西》推銷電視劇系列，預算經費只有 6 千英鎊，財力不足下，科寧希望媒體能「自願上釣」。於是他們將小狗萊西設計成明星，為牠安排了一天「明星出巡」：租了一架小型飛機和飛機跑道，萊西穿着一身名牌從機上緩步而下，接受一群 fans（20 多隻小狗和一些小學生）的簇擁，之後還到了幾間名店、酒吧和公園曝光。這次出巡，吸引了各大傳媒爭相報道，得來全不費工夫。

　　說到科寧更經典一役，是「收買」英國大學生的前額賣廣告，名為 ForeheADS。科寧給予大學生 90 英鎊，作為「租額」1 星期的費用，在這段期間，他們每天至少要花 3 小時出現在學生酒吧、曙U和鬧市等公共場所，由於價錢吸引，故在思想開放的大學生族群中頗受歡迎，ForeheADS 現已登記成商標。

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游擊營銷由來

　　1983 年，Jay Conrad Levinson 出版《Guerrilla Marketing》，首先提出游擊營銷這名詞。書本剛出版時並未引起廣泛關注，因為那時大部分公司都相信，只有大灑金錢購買廣告時段，才會令產品暢銷。但隨着近年消費者愈來愈疏離傳統廣告，令游擊營銷愈見吃香。

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Wh- 避免浪費法

　　要避免浪費，自己的目標需要非常清晰，要做到這一點，可嘗試多問自己一些 Wh- 問題。例如現在要舉辦一項宣傳活動，目標對象是殘疾人士，而非普羅大眾。

　　Why：為甚麼要他們知道？我們的目標是甚麼？

　　What：要做些甚麼？用哪些宣傳方法會較切合目的？對殘疾人士來說，視覺與印刷媒體有分別嗎？

　　When：時間方面，在甚麼時候推出宣傳會較佳？一些大時大節，如聖誕節等，電視廣告費就會增加。

　　Where：在甚麼地方賣廣告呢？殘疾人士乘搭巴士不是太方便，所以 Roadshow 未必是最佳選擇；他們會否更常搭地鐵呢？特別通道雖然位置較偏僻，但卻是殘疾人士的必經之路，宣傳效果會更大。

　　How：怎樣宣傳呢？一些清晰與簡單的海報是否已經足夠？

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常見預算方法

　　除了避免浪費外，更要懂得計好條數，以下都是一些常見預算方法，看看哪一個方式更切合你的需要？

　　(1) 量入為出法（Affordability Method）

　　因應「荷包」有多少錢，然後再「分餅仔」。由於不需大量研究分析，所以都頗受歡迎。

　　缺點：太閉門造車，對媒體成本、廣告效用、市場狀況等都不太理會，當銷售數字下降，收益減少時，就會用較少錢作宣傳推廣。

　　(2) 銷售額百分比法（Percentage-of-Sales Method）

　　根據預計的銷量，撥出部分作廣告預算。

　　缺點：廣告預算可能會太多或太少，亦沒有考慮競爭對手等因素，同時又難以釐定百分比的多寡。

　　(3) 競爭對抗法（Competitive Method）

　　I）按對手開支比較（Competitive Parity Method）

　　總之競爭對手用多少，自己就用多少，據行業標準百分比釐定。

　　II）按名聲╱市場份額比較（Share of Voice / Share of Market）

　　根據自己在市場上的佔有率決定，如果想增加佔有率，就增加預算。

　　缺點：沒考慮果效會有多大。

　　(4)目標達成法（Objective and Task Method）

　　以廣告目標為本，需要準確的研究及經驗。為了達到廣告目標而制定工作，然後計算這些工作的成本。

　　缺點：較難釐定廣告目標。

　　在以上各種方法中，Dominic 認為最好的方法是「目標達成法」，因為這方法目標為本，出錯的機會相應減低。

　　在揀選合適的預算案後，便要分析一下數據。例如：這預算我們負擔得起嗎？能符合我們的目標嗎？我們的假設合理嗎？它與其他活動的預算互相平衡嗎？是否能平衡我們的短綫及長綫目標？

　　當然，無論我們心思如何縝密，都不能避免風險和緊急事故的出現。所以在制定預算案起，就必須好好準備，Dominic 認為，最好是成立一個緊急事故基金，約是總預算的2.5%至10%，這樣便萬無一失。

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by any | Monday 15 January 2007 11:09am | Articles | permalink | 0 comments

IBM GM唐華　見證一條龍晉升承諾

行政人員
A41 香港經濟日報陳靜汶
2007-01-11
IBM
GM唐華　見證一條龍晉升承諾

　　每年 1
月，IBM 都會到各大學院校招聘新人，透過為畢業生度身訂造的 Graduate Program，培育企業新血及未來接班人。投身國際大企，享受他們提供的 1
整年培訓，當然興奮，但更吸引的，是其後的晉升培訓制度。據企業中國香港總經理唐華說，只要一腳踏進那道藍色大門，機會就會接踵而至，完全不用徬徨出路，問題只在於你是否應接得下。唐華由見習生開始做起，就親身見證了制度的一條龍承諾。

　　去年初，唐華被委任為 IBM
中國香港總經理，榮升香港區總舵手，他當然開心，不過卻有喜無驚：「這當然是我事業上的一個重要里程碑，但嚴格來說沒有太大驚喜，因為早於 3、4 年前，在我的
Individual Development Plan 裏，已公布了我有機會晉升這位置。」

Graduate
Program 今昔對比

　　IBM
有一套完整的培育領袖計劃，打從你離開校門起，他們已為你鋪定前程。

　　「當年我也是由見習生做起，不過卻沒現在的學生幸福，有那麼多的職業講座及資訊，接觸商業社會。那時我也是從校園講座認識
IBM，但說來好笑，第一次面試時，考官問我知否 IBM 3 個字代表甚麼，我完全答不上來。」

　　他應徵的計劃，即現在企業的 Graduate Program。

　　現時計劃為期 1
年，見習生需先接受一輪「藍色洗禮」，即認識企業的工作環境與文化，及企業對之的期望。然後是 7
日的密集式項目培訓，學習如何由零開始設計一個項目的發展至完成階段。之後企業會給予在 IBM 中所需要成左爾禤①B工具及資源指導。另見習生需到 Global
Sales School 學習不同的銷售技巧，以達到客戶要求及在激烈的營商環境中脫穎而出。此外，當然少不得專業技術知識培訓的 Business
Consulting Services 或 Graduate Blue 部分，以掌握公司業務密碼，說服客戶。

　　「那時我接受的培訓模式跟現在的差不多，不過當時科技沒現在先進，未有
e-learning，我們要到課室上。我最記得入職後第 3 個月，要到 regional training center 上 5 星期課，最後的 1
星期，總共只睡得 10
小時，忙過返學，所以我成日講笑，自那次以後，不會擔心自己有工作做不起。」唐華笑說現在的學生比他那個年頭的幸運，網絡平台已為他們省下不少睡眠時間。

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全民師徒制

　　培訓過程中，企業還會為每名見習生安排一名「師傅」。師徒制並不新鮮，釵h企業的 MT
計劃也有，但叫人意外的，是它的終身性質及全民性。所謂終身，是無論升到多高級，也會有師傅「傍住」。像唐華，雖已貴為總經理，但也有師傅，而他同時也有 8
名「徒弟」。平白無端多了名事業顧問，比年尾分紅感覺更加好，起碼返工返到木無表情時，身邊都有個人幫你剔去定留。

　　不過在 IBM
工作，辭職疑難應該輪不到師傅上場，皆因他們有個名為 Individual Development
Plan（IDP）的計劃，清楚釐定見習生以至各人的事業前程。就如睇流年運程一樣，每年各人均需配合企業目標及價值觀，定下來年個人事業目標，即 Personal
Business Commitments（PBC），年終時上級就會拫據你達標程度，給予 PBC
分數，分數直接影響升職加薪機會，與此同時，企業亦透過這制度，尋找潛質優厚者。

　　IDP 則是填補
PBC 細節的工具。有了概念，如何實踐？尚欠哪些技巧、知識、經驗令我可如期達標？上級就會跟你在 IDP
互相切磋，詳細記下，路綫圖十分明確。

　　「我 92 年升做
System Engineering Manager 時，當時已做過釵h不同部門，沒想過可更想一層樓。突然在 96 年，經理跟我說他們準備升我上去，完全 out
of
expectation。第一年時估不到自己日後的路向，但當做了兩、三年，熟習工作及認識到公司系統，你自然就會有期望及計劃，上級亦會協助帶領你到另一個階段。」

事先張揚升職事件

　　正如今趟唐華升上總經理一職，早 3、4 年前已納入 IDP
內，事先張揚除了令他更有準備外，同時亦讓同事以至其他區域人員有個心理緩衝。「當時通知我有個這樣的機會，不是講完就算，雙方均要負責任，例如對方要安排在職培訓給我，去美國總部受訓，擴闊我的視野，美國高層訪港，我要跟他們見面，交換意見，亦讓他們認識我。同時亦可讓內部在這段時間內，評估我是否一名合適人選，有個接受時期，裏裏外外的配合，都減少了我承受的壓力，身心更有準備接受挑戰。」

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最難忘崗位

　　唐華在 IBM
做過多個部門，問及最深經歷的一個崗位，他說是 99 年任職大中華區的 Networking Division GM。

　　事緣當時 IBM
跟 Cisco
達成協議，雙方以合作形式推出網絡產品，對方負責前綫銷售，他們則專責研究，誰知「昨天才跟客戶說我們的產品好過人，今天掉轉頭賣別人的東西，首先是要想方法，讓客戶適應。其次是，當時部門有
100 名員工，跟對方達成協議後，需把他們安排到其他部門工作。對我個人來說，是個很大的挑戰，既要安撫他們，新工作又需要雙方都滿意，而且需要在 3
個月內完成。」

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從另一角度看事業

　　PBC 與 IDP
是跟自己的頂頭上司傾談的結果，視野會否受局限？又或者，換個角度說，會否不夠客觀？

　　「所以我們另有
Executive Interview Program，讓同事跟其他部門或更高層的人員接觸，發掘事業發展的其他觀點。」

　　企業亦透過這渠道，了解員工之間的士氣及工作情況，從而評估是否需要改善。

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見工貼
士

　　企業要求應徵者具備創新思維，正貼合他們宗旨「innovation that
matters」，但此話何解？

　　唐華以漢堡包為喻。

　　「釵h人都以為創新等如發明，其實不是，因為在商業世界，發明一樣東西是沒用的，只有能將之應用到商業世界才有用。舉個例，漢堡包是否麥當勞發明？我知不是，因為我小時候未有麥當勞已經有漢堡包。但點解大家幾乎將漢堡包跟麥當勞等同？這就是麥當勞成奶妊B。漢堡包是一個發明，但不是創新，創新的是麥當勞將產品統一化，無論你走入全世界任何一間分店，得到的口味、包裝、服務都是一樣的。所以我們一直都鼓勵同事將這個概念融合進
business insight
內，營運時有甚麼新方法，可應用到我們業務的不同層面。而隨着國與國間的邊界消失，正如《世界是平的》這本書言道，人與人之間的競爭更大， innovation
that matters 更重要。」

　　為了實踐理念，企業在香港及其他區域舉辦了一場比賽，看看哪個能夠將理念融入業務，而且不限於大事，諸如辦公室手提電腦如何能從個人座位，方便移動到會議室中等小事情，也一概歡迎。

by any | Monday 15 January 2007 11:08am | Articles | permalink | 0 comments

莎劇3天速成學習管理技巧

國際專題
A15 香港經濟日報
謝媛彰、傅t安、吳穎文
2006-12-27
牛津教企業家競爭不忘良心　莎劇3天速成學習管理技巧

　　如何從企業裏的政治鬥爭中生存？又如何成為一個精明的領袖？相信這是很多行政人員都要面對的問題。英國牛津大學薩伊德商學院（Said
Business School）有見及此，開辦了「跟凱撒大帝學管理」的課程，要學員學懂在企業權力鬥爭中求存的同時，亦不失良心（見表）。

下放權力統帥大難題

　　《凱撒大帝》一劇取材自羅馬歷史，生於公元前102年的凱撒為羅馬共和國末期傑出的軍事統帥及政治家，曾經帶兵攻打歐洲多國，深得軍人愛戴。但他後來卻被勝利沖昏頭腦，想要獨攬大權，令愈來愈多人想推翻凱撒，最後凱撒大帝被下屬刺了23刀，氣絕身亡。成敗教訓，就如管理層的難題。

　　管理階層需經常面對非常複雜的企業問題，例如何時應下放權力、如何在個人主義抬頭的商業社會裏引發下屬的團隊精神等。課程總監Ron
Emerson表示：「資訊網絡在社會變得愈來愈重要，如果要把事情做好，發展政治智慧是非常重要的。」這個管理課程將帶讀者進入大文豪莎士比亞筆下羅馬帝國統治者凱撒大帝的世界，探討他的管理技巧與政治手腕，目的是要令學員像他一樣具有影響力。

學費6萬明年再開班

　　10多名高級行政人員於上月報讀了由牛津大學開辦，為期3天的管理課，課程將莎士比亞名劇與商業世界融合起來。學員要學習沙劇主要角色，如凱撒大帝、馬克．安東尼（Mark
Anthony）等，並將劇本演繹出來，在過程中感受大人物的處事方法與心路歷程。學員要討論角色是如何達到所定下的目標，以助學員探討更大主題--「正統權威的限制」。

　　牛津大學將於明年5月及9月再次開班，為期3日的學費要3,950英鎊（約6萬港元）。這次與薩伊德商學院開合辦課程的是Olivier
Mythodrama，該機構還提供其他莎翁筆下角色的商管課程，如亨利五世、哈姆雷特及麥克白等。

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莎翁角色領袖之師

凱撒權鬥中求存

　《凱撒大帝》（Julius Caesar）簡介：

　　改編自羅馬歷史中凱撒大帝遇刺的悲劇。凱撒大帝憑其卓越才幹建立羅馬共和國後野心日益膨脹。文武兼備布魯斯特將軍雖深得凱撒信任，但為了維護羅馬政體，參加了元老院暗殺凱撒的陰謀。

　　學習目標：要學懂在企業權力鬥爭中求存，建立個人政治智慧的同時，不要失去良心。

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亨利五世激勵下屬

　《亨利五世》（Henry V）簡介：

　　描寫亨利五世做太子時厭倦宮廷刻板生活，進入社會低下階層，與流氓無賴為伍，即位後改邪歸正，成為一位明君。

　　學習目標：啟發身邊的人、與下屬保持密切關係，而且在艱難時刻積極鼓勵旁人。

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哈姆雷特沉着應戰

　《王子復仇記》（Hamlet）簡介：

　　丹麥王子哈姆雷特受到已故父王幽靈的指引，知道王叔弒兄篡位，於是裝瘋扮傻掩飾復仇的計劃。哈姆雷特最後雖然成弗𡢞漱羏𡘾A自己亦身中毒劍斃命。

　　學習目標：在極端艱難的情況下，仍可發揮個人潛能、重新審視大局形勢，在混亂中處變不驚，並完成使命。

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領袖推動改革

　《暴風雨》（The Tempest）簡介：

　　魔法師普洛斯彼洛本是意大利北部米蘭城邦的公爵，他的弟弟安東尼奧野心勃勃，聯同那不勒斯國王奪去其爵位。普洛斯彼洛流落到荒島上歷盡艱險，後來用魔法喚起風暴，使弟弟及那不勒斯國王乘坐的船撞上岩石，令他們悔過並答應恢復他的爵位。

　　學習目標：面對企業內部須要作出改變，領袖應技巧地推銷新政策，營造和諧氣氛，帶領下屬過渡轉變並取得成果。

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勇敢自持箭無虛發

　《馬克白》（Macbeth）簡介：

　　蘇格蘭將軍馬克白深受國王寵信，卻誤信女巫預言及受到妻子教唆，弒君奪位。馬克白即位後以暴政治國，結果死在仇家手上，王子Malcolm登基成新國王。

　　學習目標：面對父王被殺及馬白克的暴政，Malcolm並不急於手刃仇人，因為他堅守個人價值觀，清楚自己必須打有把握的仗，最終成扔n上王位。

相關文章:

《哈里波特》教人做領袖

　　要是嫌莎士比亞作品太艱深，可以參考較淺白的作品，例如美國當代哲學家莫里斯（Tom
Morris）的系列。

管理像魔法做對不易

　　《哈里波特：奇異的考驗》（If Harry Potter Ran General
Electric）是莫里斯的商業力作，這次他將羅琳（J.K.
Rowling）的小說世界和企業世界相提並論，借《哈里波特》的故事解釋商業世界一些重要的品德和操守，以及通用電氣行政總裁依米德（Jeffrey
Immeit）的管理心得。

　　在莫里斯眼中，哈里是「勇敢」的象徵，因為他總是做對的事，而且是不是容易實行。哈里也與故事中的校長Dumbledore相似，擁有當領袖的條件。至於選通用電氣作為巨企代表，是因為它「由成立之初已擁有魔法似的力量」。

　　莫里斯是暢銷書《亞里士多德總裁》（If Aristotle Ran General
Motors）的作者、美國聖母院大學（University of Notre
Dame）哲學系教授，也是目前美國知名度最高的哲學家之一。

by any | Monday 15 January 2007 11:07am | Articles | permalink | 0 comments

06 培訓之選

06 培訓之選

行政人員
A37     香港經濟日報     陳沛芬
2006-08-28

前綫員工當務之急：提升溝通力

　　NLP 培訓導師張國維說：people cannot not communicate。

　　說來有點累贅，但真的道出所有人都要溝通的事實。早前人力資源管理學會就企業培訓需求進行調查，其中「溝通技巧」再度成為「我最需要的技能之一」。很多僱主認為，好的「溝通」和「人際關係」，是前綫員工必須提升的項目，而「溝通」在主任級及中層管理層中也佔關鍵位置。NLP 導師張國維及導演張堅庭，由拙於溝通、充滿稜角，到現在成為桃李滿門的溝通技巧、人際關係導師，是「半途出家」的成巨狺l。

NLP 改變語言程式

　　NLP（身心語言程式學）算得上是近年培訓界的「顯學」。張國維說，他的學員當中，有很多醫生、銀行高層、MBA 畢業生，甚至主播、電台 DJ 也跟他學 NLP。同時是資深工程師的他，由對數對地盤，忽然專注對人，他坦言，學習 NLP 令他得益一輩子。

　　張國維說，溝通不只是「說話者」說甚麼，更多的是「接收者」如何詮釋。他以記者工作舉例，「你現在跟我做訪問，你空出來的辦公桌給予同事信息，他們可能認為你出外工作，也可能認為你『蛇王』。」他指出，這也是溝通的一種� 記者沒有說甚麼，接收者自己加了意思。

會錯意變惡性循環

　　如主管分別以訓導的口吻對下屬說：「請你改正錯處！」下屬收到的是「我無能力」；如果主管是機械式、木無表情的說同一句話，下屬聽到的是責難。後者的防禦機制啟動了，拖長答一句「得喇」，主管可能認為這個人知錯不改，卻不知因自己表達不好，令對方誤會。如此下去，只會是惡性循環。

　　以顧客需要為先這句話很老套，卻最適合放在溝通上：代入對方想法。張國維表示，每個人都用自己的一套跟人溝通，不理別人，像點牛扒，你心目中的 7 成熟與廚房的標準可能已不同。「時下的 sales，不斷講產品多好多好，卻沒想過：究竟對方是否需要？」

　　以見工為例，一個英文很好的面試者，重點推銷自己的英文水平，但若公司以內地客為主呢？英文根本用不着。也因此需事先了解公司背景，如多海外客不妨說：「我留意到你們的海外生意十分成央A我的英文不錯，相信能幫到公司發展業務。」將「我」（自己）轉變為「公司」（大家），感覺已截然不同。

轉「你」為「大家」

　　再說早前的巴士阿叔事件，年輕人說：「阿叔，唔好咁大聲。」阿叔收到的潛台詞便是「我有錯，你好管閒事。」信息負面。若年輕人換個說法，「先生，大家想靜一些，可不可呢。」由「你」變成「大家」，責難意味大大減輕，「有得傾」的機會大大增加。

　　若年輕人用另一個方法建議「阿叔」降低聲量，一場鬧劇可能消失於無形。

　　「你」往往帶有很重的責難成分，說得不好更會變成數落。就如妻子投訴丈夫，不斷說「你常掛着工作」、「你一回家便看電視」、「你不理會我」，將責任全推在對方身上。相反，若妻子技巧的先訴說自己的工作，孩子如何，家務怎樣，再跟丈夫說：「如果你早些回家就好了。」對方不覺得自己被埋怨，又看到妻子的難處。「如果你學懂好的溝通法，在家在公司也一樣管用。」

　　除了不要「你你你」，「冇」也可避則避。

　　例子：

　　「你唔好懶」→ 　「勤力點」

　　「你唔好成日做錯」→ 　「你要成弘策n」

　　「你唔好嬲」→　「你開心點」

　　「你又遲到」、「你做乜都錯」，其中的「又」和「都」同為殺傷力很重的字眼，不是說不能用，在責難時卻要小心運用，以免傷害對方。

NLP 教改變觀感

　　不能改變對方，但可改變觀念。張國維說，有些公司辦事，每當出現問題便啟動「fault-finding」機制，改以「solution」為方針後，效果好了很多，其實事情本身分別不大，但感覺已十分不同。同樣，當你學懂溝通的一般問題，若有人跟你說：「為甚麼你說來說去都不清楚？」你應明白對方不一定在抱怨你，你應聽到對方說話背後的問題，誘導他說出重點。

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導師 Profile

　　張國維是資深土木工程師。最近 10 年，他進修成為 NLP 導師，發展培訓事業，現於港大 Space、中大專業進修學院等授課，曾教授學員包括新聞主播李燦榮、電台 DJ 車淑梅、導演黃真真等。

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張堅庭　人際關係內由而外

　　80 年代是香港電影的輝煌時代，「表哥」張堅庭是其中一員中堅分子，身為一齣電影的統帥，導演的架子分分鐘比明星還大。張堅庭不諱言，那時年輕驕傲，在片場上對各人叱叱喝喝，不太覺得互相尊重，還覺得導演本應如此，也不認為自己有問題。

老闆亦需控制情緒

　　那時的他卻至少知道，鬧，也要因人而異。做雜務的工作人員，鬧走了再找一個也不難。但編劇是「知識型員工」（knowledge worker），不能鬧走。「既然不能用導演身份說話，就用朋友身份，平起平坐的跟編劇討論事情。」現在的他更加明白，權威或權力不是武器，即使身為 CEO 也須控制情緒、與人溝通。

　　「很多人都不懂溝通，不是因不懂表達而為人誤會，便是被認為虛偽。」張堅庭認為，人際關係由「內心」及「技巧」兩部分組成，「有些人空有熱情卻表達不到，這是悲劇；相反有些人只有技巧，口舌便級、油腔滑調，那卻是虛偽了。」在他眼中，溝通得宜，人際關係自然會好，兩者互為表裏，密不可分。

　　「中國人不懂表達自己，教育又無教。」以他觀察曙U員工的經驗，因為溝通不善導致的無謂衝突和矛盾，多不勝數。「20 多歲的人事業剛向上爬，識啲唔識啲。年輕人有問題你可與他們講，但中年人即使知自己有不足處，也欠缺改變的心態。」

　　「後生仔的不足是個人損失，中年人的卻是公司損失。可惜在香港，愈高級的人就以為自己愈掂，只顧推下屬做培訓，自以為不需要。」培訓的作用就是改變，他說，有些人自己改變了，也懂得接納別人的改變，正正切合溝通是雙向的這個道理。

別將缺失攬上身

　　「一次我做 Spotlight Sharing，教學員說自己的故事。輪到一個大家認定粗鄙、無禮的人分享，原來他母親很早便離家出走，成長過程很不快樂。其他同事從不知他的故事，部門之間的矛盾也頓時化解了。」當事人感受到別人對他的態度逆轉，觀察他人時也多了包容。張堅庭說，無禮貌、不懂直望別人說話等等溝通缺失，「是成長問題，不是個人問題。」

　　不懂運用身體語言，也會產生多重誤會。張堅庭隨即雙眼望天，懶懶閒的挨着座椅；接着又換回認真、專注的表情及姿勢：「如果我說，剛才我的 mindset 是一樣的，但前者一定給你很串、很不尊重的觀感。」

　　涉足幾個界別，張堅庭可說相識滿天下，與剛起步的年輕人自不可相比。「年輕人多會覺得建立人際網絡很困難，記着，第一次見面的印象很重要，與人接觸時須善用言行及表情，清晰的讓人知識你是誰。」

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導師 Profile

　　張堅庭從事電影工作 20 多年，曾任導演、監製、編劇，其後經營飲食生意。近年更進軍培訓事業，創辦「張堅庭戲劇工作坊」，以戲劇培訓打響名堂，客戶包括稻香集團、康泰旅行社及電訊盈科等。

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系列導言

　　在職進修、不斷增值是所有打工仔的責任，但哪方面需急切改進？卻不是每個人都十分清楚。本版將於今天起連續 4 個星期一，以香港人力資源管理學會於 7月公布的「2006 年培訓需求調查」為基準，就前綫人員、主任級及中、高層管理層等 4 個級別的培訓需求作系列報道，讓你在急速轉變的職場上保持競爭力。

文章編號: 200608280300066

行政人員
A37     香港經濟日報     黃穎頤
2006-09-04

主任級培訓必選　時間管理英文寫作

　　今時今日，資訊發達，上班族要管理的不僅為上司、下屬，每天的首要任務，是應付如雪紛飛的電郵，沒完沒了的電話，作為督導╱主任級的行政人員很多時會分身不暇。沒有良好時間管理，難以演好上司及下屬「中間人」的角色。另一方面，他們也為半個管理人，是機構對外橋樑之一，英語溝通能力也極為重要。

　　香港人力資源管理學會新近發表的培訓調查報告顯示，時間管理╱優先次序，以及英文寫作均為督導╱主任級人員最需要培訓項目之一。講求平衡生活，追求「quality of life」的你，不可不知管理時間的竅門。

時間管理 4 大敵

　　「多數人覺得時間不夠用，只是他們不能集中做一件事，以致浪費時間。」新一派培訓顧問首席導師梁佩欣，一語道破上班族時間管理的通病。

罪魁 1：電話打斷思路

　　經過辦公室，聽得最多的，可能是電話聲，其次為打字聲。主任級的案頭電話尤是響個不停，可能是上司來電指示，又或是下屬交代工作、其他機構來電。

　　資源所限，公司不可能讓每人一名秘書接聽來電。管理人員通常都親接來電，卻不知這是導致他們加班的最大原因。「很多人每 15 分鐘便有來電，中斷本身的工作，之後又要花時間重新集中原先的工序上，浪費時間。」

　　解決方法：埋首重要任務時，最好將來電轉駁至留言信箱，每 2 小時查看並回覆。

罪魁 2：忙覆電郵

　　有否留意寫字樓的打字聲佔大多數來自收發電郵？「很多上班族也會採用 email alert，每有電郵便即時顯示，大部分人會即時嬝炕A變相整天都在守候電郵。」但是很多人都不會即時回覆，而待空閒或臨近下班時才做，「故一個電郵至少嬝爸潀腹A變相浪費時間。」

　　解決方法：集中一段時間嬝疚q郵，每個電郵只� 1 次。

罪魁 3：拖延逃避

　　大部分人也有以下經驗，早已知道的任務，卻至最後一刻才趕緊完成。結果，當然是時間不足，效果不彰，便後悔為何不早點展開工作。梁佩欣認為，不少人未能如期完成工作，並非能力不及，而是拖延。「如對某些工種產生抗拒心態，便逃避它，直至不能不做才着手工作，時間都浪費在抗拒上。」

　　解決方法：認清自己逃避項目，時刻醒覺。

罪魁 4：依賴人腦

　　「很多上班族還是靠人腦記憶日常工序，拒絕依賴工具，如筆記本、電子手帳。時間都浪費在想下一步該做甚麼！」今天科技發達，資訊橫流，管理人動輒每天數個會議，單靠記憶，不可能準確無誤記下所有工作。

　　解決方法：依靠工具，如筆記本，或運用新科技如 PDA、Outlook 系統。

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督導級的時間管理竅門

　　衛嘉賢一如其他督導級 OL，嚮往平衡生活。於個人護理產品集團當物流經理的她坦言，多數人既希望工作穩妥，又渴望增值，兼且繼續社交生活。可人人都只有 24 小時，如何分配呢？

　　衛嘉賢日常工作繁忙，卻不忘增值，既攻讀工商管理碩士，也是綠洲國際演講會的創會會長，名副其實百足咁多爪。

第 1 招：工作分流

　　將工作優先排序是老生常談，可知易行難。衛嘉賢是少數坐言起行的人，1 天，甚至 1 年的工作，她也先「Prioritize」，「工作可分為『Urgent & Important』，如緊急會議、同事找你幫忙等，第 2 類為『Urgent but not Important』，如電話響，還有『Not Urgent but Important』及『Not Urgent & not Important』。」

　　通常，不少人集中處理「Urgent & Important」事情，卻往往分身乏術。「例如，你整天忙着替同事『救火』，自己本份的工作變相沒有時間做呢！」反而，大部分人忽略「Not Urgent but Important」任務，「如兩個月後需提交的 annual review 便可列入這項。」有些人認為死綫未到，便束之高閣，拖延處理。「結果，不少人拖至最後一刻才做 review，效果當然不會理想。」

第 2 招：訂立「個人化」時間表

　　衛嘉賢每天的首要任務便是將工作分類。「每早，我會花 5-15 分鐘計劃 1 天的工作。」她還根據自己的精神狀態定下優先次序。一天之計在於晨，不少人的「清醒時段」都在上午，衛嘉賢也不例外。「早上，我的精神最集中，最適合做 strategic planning。」

　　忙了整個上午，午飯完畢，上班族難免飯氣攻心，精神開始散煥，便可進行一些「Urgent but not Important」任務，衛嘉賢選擇回覆「一天動輒 30 多個」的電郵。當然，人人的最佳精神狀態時刻不盡相同，你的作戰時刻在早上，鄰座的同事可能是放工前兩小時。最重要是按需要訂立「個人化」的時間表。

第 3 招：預取開會議程

　　你的時間表完美得無懈可擊，卻突如其來被上司召來參與「馬拉松會議」，或下屬敲門談心弄個惜手不及，計劃中的工作被迫「無限時」拖延。

　　「意料之外」可是管理人的兵家常事。衛嘉賢的解決辦法是：「若由同事或上司主持會議，我會盡可能先取得 agenda，計劃一下開會事項及預計時間。相反，我是會議主持人，便先告訴與會者開會時間及程序，好讓他們有心理準備。」

　　作為上司及下屬的中間人，衛嘉賢少不免需作一些她稱為「routine」的行政工作，如 budget review、appraisal 等，可預早安排，避免堆積在同一時段（如年尾），以致分身不暇。「兩個月中間若有空檔，可以先做一些。」

第 4 招：一至七律己以嚴

　　工作一段日子，難免希望增值提升競爭力。衛嘉賢也不例外，3 年前她於科技大學攻讀 MBA 學位，展開「半工讀」生涯，兩年間只放過 3 天假期。「每周的時間表編得密麻麻，沒有自己時間，總要作些少犧牲。」同時應付學習與工作，談何容易。

　　「周日，多數人會選擇睡至中午，我則 9 時便起床溫習，再出外散步或做 1 小時健身，回家再埋首末牷C」她笑言，若不計劃 1 天的安排，星期天可能白白浪費了。

　　作為大忙人的你，想將生活安排得井井有條，不妨像衛嘉賢般貫徹地計劃周詳，將時間安排妥當。

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港式英文影響內外溝通

　　主任級員工，還要應付對外對內的文件往來，正確英文寫作技巧不可或缺。04 年起，英文寫作技巧連續 3 年被企業列為督導級人員極需培訓的項目之一，可見其重要性。

　　「一般上班族的普遍通病是文法不佳，中文沒有眾數概念，不用加 "s"，英文則不然。又有些人盲目加 "s"，如 "staff" 不應有 "s"，是 "a pair of jeans" 而非 jeans。」香港教育學院持續專業教育學部的課程主任蔡英材認為，不少成人的英語出現問題，只因基礎不穩。主要通病為：

(1) 文法不清

　　「形容詞跟副詞弄不清，如有 "ly" 跟尾的未必是副詞，如 friendly。」

(2) 錯用詞彙

　　「很多人不愛查字典，只求方便直譯文字，如 water heater 熱水爐，有人直譯為 hot water stove。性病不是 sex disease，而是 venereal disease。」

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Q & A︰

　　Q1. 自問隔天都嬝狎^文報章，上司還是經常批評我的英文錯漏百出，可如何改善？

　　嬝狎^文報章是學習英語的好方法，有效與否則看你是否用得其法，水過鴨背式的嬝炙i能毫無得着。蔡英材建議，使用筆記簿將不艱深或不懂的詞彙記下，然後將嬝直g章貼在另一邊，方便查鴃C「把常用詞彙及語法抄寫，不時翻鴃A增強記憶。其次，你可嬝狎^語典型錯誤的書籍，糾正文法錯誤。」

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　　Q2. 日常嬝炊憟顝弇P外籍客戶溝通時，我經常錯解一些語句，令對方啼笑皆非，有何方法避免？

　　「一般人都不夠耐性，不願查傳統字典，只求方便以電子詞典取代。通常，電子詞典只會繙譯基本意思，不會標明其他用法，如 "It is a piece of cake" 可解作『很容易的事』，電子詞典便沒有這個弁遄C」蔡英材認為，改善英文寫作的第一步，是活用字典，查字面意思以外，還要緊記各種用法。

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督導職級員工/主任最重要的 5 項培訓項目

　2003︰監督管理、壓力處理、有效解決問題技巧、基礎人際關係技巧、化解矛盾/談判技巧

　2004︰溝通技巧、基本督導管理、人際關係技巧、英文寫作能力、英文口語

　2005︰基本督導管理、溝通技巧、人際關係技巧、時間管理、英文寫作能力

　2006︰溝通技巧、基本督導管理、人際關係技巧、優先次序/時間管理、英文寫作能力

文章編號: 200609040300056

行政人員
A50     香港經濟日報     陳沛芬
2006-09-11

中層夾心人先修科　績效管理˙化解矛盾

　　中層管理人是企業裏的中流砥柱，既是執行人又是領導者，「中間人」的角色當然不易當。表現出色自可拾級而上，更上一層樓，一不小心做得不好，卻隨時淪為兩不討好的「磨心」。

　　也因此人力資源管理學會新近發表的培訓調查顯示，僱主視「化解矛盾/談判技巧」為重點培訓項目之一，與溝通、管理下屬、領導技巧等等「周身刀」才幹一樣，對力爭上位的中層人來說，當然缺一不可。

績效管理　量化工作表現

　　「很多香港企業做生意成央A卻不是管理的能手。」生產力促進局卓越管理及人力發展部總經理區明標表示，香港很多創業家，由貿易入行，自己兼開設工廠：「這些老闆很多想法，但由於管理鬆散，以為有大方向員工就懂得做，事實卻是無法有效執行。」

每月評審績效

　　其實績效管理是一套系統，將生產過程、目標量化，以此得知員工實際的工作表現，作為升遷、加薪或分紅的一套準則。

　　Step 1：訂立全公司的策略性目標，「例如來年的目標是打日本市場，意味公司須增加生產綫、提升品質等具體方向。」

　　Step 2：各部門需就大方向回應對策，比方說，生產部決定行 Six Sigma，工程部引入自動化檢查系統等等。引入新系統的同時，還要建立量度機制，定立績效指標。

　　Step 3：機制定立後，各部門應每月跟進，如有不達標，立即進行「績效改善」。

　　以上所述是全公司的大方向，但即使公司非全面性推行，中層管理人仍可在自己管轄的部門內，與主要員工協議個人年度目標，前提是部門主管應有權力決定員工的加薪幅度。

質素評核嫌主觀

　　區明標強調，年度目標與一般人事部做的員工表現評核不同，「後者訂了幾十個評核標準，可惜往往流於主觀，例如合作性、勤力、領導才能等項目，太集中個人質素，但我們着重的是績效。」別錯以為績效管理只適用於生產程序一些看似容易計算的職位，其實不管哪個行業，甚麼職位，績效管理都可大派用場，以下為 2 個例子︰

　　公關部：

　　目標：維繫公司/品牌形象

　　責任 1：安排公眾溝通→每月需至少與一定數量的傳媒開交流會，或爭取到多少次傳媒報道

　　責任 2：處理投訴→分影響公司形象及令人留下壞印象 2 個投訴層面計算，是否能為公司拆去炸彈

　　人事部：

　　目標：減低員工流失率

　　責任 1：招聘合適人才→出現空缺後，需時多久請到新人？有幾多人在 3 個月試用期後仍然留職？

　　責任 2：培訓及發展→安排到多少同事參與培訓？完成後同事是否真有得着？

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導師 Profile

　　區明標現為生產力促進局卓越管理及人力發展部總經理，為多間上市機構及國際企業提供顧問及培訓，包括策略管理、平衡計分卡、管理發展、全面優質管理、業務流程改善及重整等。

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放下上司身份　化解衝突

　　有人說，衝突就像計時炸彈，只要遇上缺口，隨時隨地都可以爆發，就像君培和解及談判顧問公司總顧問陳錦培（Charles）的說法：「老套說句，有人的地方就有衝突。」家庭、學校，以至糾結着無數利益競爭的辦公室，衝突確實無處不在。

　　於美加深造談判調解的 Charles 指出，在香港未有具體統計調查衝突浪費掉公司幾多生產力，但美加的統計結果十分驚人：「員工每天用 2 至 4 成時間在處理衝突上，而且職級愈高，花的時間就愈多。」作為「夾心人」的中層管理層，既有可能與上司糾纏，自己與其他部門的衝突也隨時可能發生，至於下屬之間的矛盾，更是不可不理。

中立角色做調解

　　所謂預防勝於治療，人與人之間的衝突亦一樣。Charles 說，最理想的方法是由公司成立調解機制，由受過基本技術訓練的員工充當完全中立的調解員，過程絕對保密，無論誰對誰錯孰是孰非，都不能因此而影響日後的升遷評核。「我有不少學員是人事部主管，但人事部職員掌握太多員工資料，員工難放心。其實調解員不一定須來自人事部，只要中立便可。」

　　但 Charles 也承認，現時很少公司有這樣的機制，調解的責任，也自然落在經理級或部門主管上，也就是衝突管理（conflict management）� 用和平的調解手法，解決衝突。西方在這方面先進很多，但其實在中國人社會，衝突管理的需要更大：「西方人多會先處理情緒，中國人則將成因隱藏。表面和平，但不爆由自可，一爆出來就不堪設想。」他甚至說：「不要以為跟人嗌交一定是壞事。」

找出利益瓜葛

　　因此，作為上司，碰上 2 個甚至更多的下屬鬧不和，絕不能抱着「一人讓一步啦」的態度，這樣不過是和事佬，將爆發點拉後，實際問題全未解決。

　　責任 1：在正式安排雙方坐下共同調解前，上司應分別與當事人傾談，找出各人背後的 hidden agenda。「老實說，辦公室裏充斥各種隱藏利益，當事人未必願意坦誠的說出來，而各種利害關係的來龍去脈，上司應該很清楚。」

　　責任 2：上司出面調停，先決原則卻是調解各方需心甘情願，「不可以上司身份命令下屬，無論是 2 人、還是 3 人、小山頭的紛爭，你都應該完全中立，鼓勵大家自願參與調解。」事實上，即使你用權力令下屬成央u就範」，敷衍地和解，「他始終未順氣。」

　　責任 3：除了中立，客觀是另一個大原則。一旦開始調解，上司的身份即暫時中止，「應記得你的角色是聽各人陳述，但自己不是法官，不是來下裁決，判定誰對誰錯。」在紛爭各方都坦誠合作的大前提下，大家應將所有感受說出來，以達到了解對方看法的目的：「很多時候，大家只是角度不同，卻未必是意見之爭。」既然事情都豁然開朗，自可協助雙方找出解決方法。

　　上述流程自然是最理想方案，但事實卻不一定如此理想。尤其是年紀愈大、職級愈高的人，對「面子」看得特別重，就像 Charles 說的：「有時利益不止金錢，面子、感受、尊重、也是利益的一部分，也不止是粗言穢語才代表傷害。」他笑言，在外國，「面子通常抵不過現實」，理虧一方權衡過利害後，不難屈服，道個歉了事。華人社會裏，道歉千斤重，Charles 則認為，要求道歉一方也有責任，只要表達得宜，一樣也有得傾的。

保存各方面子

　　雖說年紀愈長愈愛面子，卻不是說年輕人一定事事「順攤」。據 Charles 觀察所得，一些自小事事順境的人，看事特別主觀，難接受他人意見，「有些人 30 歲左右已經如此，他不會接受調解，會問『點解要接受』，抱着大不了便辭職、打官司的心態。」這時候，他的上司應平心靜氣跟他分析來龍去脈 �「究竟衝突所為何事？」、「你有甚麼利益？」等問題。

　　能夠以理據溝通、不訴諸意氣的人，至少有解決紛爭的希望。但相信大家都在辦公室遇過一些難纏人，這些人明顯性格有問題，不懂與人相處。Charles 說，這就是人際關係的問題，如這人是你的下屬，不妨問他，你與家人的關係如何？你有沒有打球？隊友喜歡跟你玩嗎？「如果他確實很少朋友，那便應在調解前，自我反省，是否因個人性格令公事複雜化？」

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導師 Profile

　　陳錦培現職顧問╱培訓師，同時取得中國企業培訓師專業資格。早年於加拿大當地產經紀時初接觸談判學，其後赴美加深造調解衝突及談判技巧，現主力教授調解衝突法及談判技巧。

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中高層培訓更殷切

　　據「2006 年培訓需求調查」顯示，本港公司為每名僱員所做的培訓全年平均日數為 3.1 日，人力資源學會副會長徐立豐表示，這個數字比新加坡及印度為低（4 - 6 日），但香港以服務業為主，不似其他國家以高科技主導，培訓需要較少，因此 3.1 日這個數字不太差。

　　不過，公司的培訓預算則由 03 年的3.4%，跌至今年的 2.1%。徐立豐歸咎僱主短視，不肯投資在人才培訓上。他表示，有些僱主覺得員工經常跳槽，因此不願花錢培訓；但他們應該反過來想，公司提供一定培訓，有助員工發展事業，是福利和薪酬以外，一個留住人才的好方法。

　　另外，他亦認同公司應放較多比例在中高層員工的培訓上，因為中層人員的決策在企業營運起了關鍵作用：「如經理在策略計劃一步已做錯，下屬做得如何優秀也沒有用。」

文章編號: 200609110300056

行政人員
A49     香港經濟日報     黃穎頤
2006-09-18

頂級高層　唱好領導才能變革管理

　　企業高層，等同機構的靈魂，他們的一舉一動，一個決定，動輒影響整家公司的生死存亡。因此，高層的理念，與企業是否一致極為重要，難怪管理界領袖，通用電氣（GE）前行政總裁 Jack Welch 在有機構盈利下，仍勒令近半管理層離開，最大原因是 �他們沒有動力，以及與公司理念不一致。

　　香港人力資源管理學會新近發表的培訓調查顯示，僱主認為「領導才能」及「變革管理」為重點培訓項目之一。各高層，你準備好未？

向 Jack Welch 學變革管理

　　在香港，不少具規模的大型企業皆由家族生意，漸發展為企業，甚至是上巿公司。版圖由本地擴至南中國海，甚至北京、上海。然而，維持家族式的管理系統仍為數不少，機構內處處皇親國戚，充斥紅褲子出身卻追不上時代的高層。帶出一個深層問題，管理不能與時並進，改革卻乏力，或遇上巨大阻力。

舊班底重人治

　　「今天，不少香港企業都在內地設廠或開設分部，並由香港人出任高層，管理成本高。加上原材料、工資等不斷上漲，優勢不再。」生產力促進局卓越管理及人力發展總經理區明標直言，目前經營環境正考驗企業領袖的能力，偏偏今天的企業高層，尤其是製造業，為數不少都為紅褲子出身的「開國它琚v。

　　「他們由技術出發，以師傅的家長式作管治。當企業愈變愈大時，需要系統式管理。擅長『人治』的班底便不能應付實際需要。」區明標認為，解決辦法只有兩個：

　　1）提升他們能力

　　2）換新血

　　動輒撤換多年忠心耿耿的高層，未免會惹來反效果。區明標認為需要變革管理，而核心不是換血，而是用人惟才，適時改革與時並進。

經典案例：GE 盈利下改革

　　最早運用變革管理，而又成尼愬鄍禶~命運的非通用電氣（GE）的前 CEO � Jack Welch 莫屬。80 年代初，當 Welch 進身企業高層時，GE 仍是一片太平盛世，業績也不錯。

　　可是，先知先覺的 Welch 卻充滿危機感，認為不改革便隨時被取代。於是，將企業來個「大翻身」。他曾說：「我的最大錯誤是前進得不夠快，人的本性令你後退，如你想別人喜歡你或認為你是合理的，因此，你不敢向前改革。」改革的結果是 18 年間，GE 的收入激增 5 倍。

領袖要有 4E

　　事實上，Welch 確積極從事改革，首先針對高層。他提出 4E 領導特質。

1. Has Energy

　　★ 將好主意轉化為可量度的效果

　　★ 熱心要完成任務

　　★ 提高整體士氣

　　★ 擁抱改變

2. Energise

　　★ 帶動其他人作出表現

　　★ 規劃願景、大方向

　　★ 使員工對新改變雀躍

3. Has Edge

　　★ 懂得如何作困難決策

　　★ 可作「生死」的決定，如招聘、晉升、開除

4. Execute

　　★ 建立可量度的結果

　　★ 將幹勁與優勢變為行動及結果

　　「通常，歷史悠久的企業，老闆都是進取的，但在公司多年的高層，容易失去動力，處於等退休狀態。但領袖卻需要有 Energy，鼓動他人。另外，紅褲子出身的高層習慣當師傅，集中技術性，如今則要做 coach，帶動別人 perform。」區明標認為，下層都「睇阿頭」做事，若上司不同意或不支持公司方向，便直接影響下屬。

　　在 Welch 的改革下，128 名經理中，有 69 名在改革中犧牲離開。原因是他們並非 Welch 心目中的領袖將才。

Jack Welch 眼中的 4 種領袖：

Type 1：

　　★ 業績彪炳（達成財務或其他目標）

　　★ 分享機構理念（company value）

Type 2：

　　★ 沒有成績（不能達到財務目標）

　　★ 不支持機構理念

Type 3：

　　★ 不能達成短期目標，如全年收入

　　★ 活出企業信念

Type 4：

　　★ 業務出色（達成財務或其他目標）

　　★ 拒絕分享機構理念（company value）

　　猜猜那類型的領袖有得留低？在 Jack Welch 心目中，第 1 及第 3 型的領袖可以留下，其餘的統統都要走。第 1 型領袖，業績出色外，還與企業理念一致，地位自然穩如泰山。

　　第 4 型領袖雖然表現出色，卻處處與公司理念不同。「口服心不服」，甚或在下屬前「唱衰公司」，影響團隊。為顧全大局，機構不得不「壯士斷臂」。

　　第 2 型既沒有成績，也與公司價值不符，自然冇得留低。第 3 型的短期業績未如理想，但他能活出公司信念，對公司不無價值。Welch 認為他不失為可做之材，因此按才能加以調職。

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領袖成奶韏{式 � 放權

　　變革管理是現代管理學重要一環。事實上，過去幾年商界確出現不少變數，體現新人事，新作風。從事管理發展研究 12 年的駱忠良博士，為職業訓練局高峰進修學院訓練顧問。全職擔任顧問前，他已累積逾 10 年商界工作經驗，主責營銷及巿場管理。

　　他表示，近年外國商業管理學者曾做了多項研究，發現企業領袖的首要條件離不開以下兩項。

　　1. 賺錢能力 �「能否滿足機構盈利目標。」

　　2. 危機處理 �「以前沒有多少人留意，自 911 事件後卻變得相當重要。」

創辦人要懂「放手」

　　駱博士認為，要在新世代經營成央A企業必須簡畾a族企業模式的「父傳子承」模式。俗語有云「富不過三代」，守業又比創業難。誠然，成孕禶~需要稱職的領袖掌舵。「通常，第一代創辦人都很叻，有遠見。但第二代及第三代可能未必是成本滼S。」

★障礙 1：不肯放權

　　家族企業常以失敗告終，其一是第一代領袖，即創辦人過於戀棧，不捨將基業交予「外人」管理，即使繼任人（通常是兒子或家族中人）不稱職，也不肯另聘高明。「有些繼任人根本不願意從事家族生意，或喜愛藝術，或愛當專業人士。」

　　成奶韏{式：從外覓合適人選，充當 CEO 管理公司，繼任人以大股東形式合作。「一些成左漱膝q，主席及副主席只為企業定立整體策略，日常運作則全權交由 CEO 管理，既避免私相授授，也能吸引專才。」

★障礙 2：溝通不善

　　企業領袖與下層，通常都有無形的隔閡。「通常，公司主席及高層，經常接觸的員工都只是 20-30 人，與下層幾乎不會接觸，難以作出平衡各方的決定。」若橋樑不靖，上層信息無法清晰下達，誤會便由此而生。

　　駱博士舉例，企業高層經常將時間管理掛嘴邊，下層卻認為老闆希望員工「開 OT」完成工作。但事實呢，原來高層渴望員工能知所取捨，只需集中做最重要部分。「公司獲大客戶接見，員工自然埋首做建議書，卻不知忽略了客戶需要。其實，高層希望下屬先與客戶溝通，針對對方需要而擬案，更事半平縑C可惜，上下溝通不善，最終影響公司生產力。」

　　成奶韏{式：上層定期與下屬聚會，分享彼此感受，將信息清晰地一層層傳遞。

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系列結語

　　一連 4 個周一，我們為大家解構企業不同層面的培訓需要。事實上，商業環境變數漸多，改革培訓刻不容緩。難怪企業培訓顧問愈來愈多，企業不得不投放資源進行培訓，各級員工所需的培訓項目不同，最重要是，因應職級，給予專業貼身培訓。

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領袖變革管理法模型

　　從事企業顧問多年的區明標，以 Jack Welch 在 GE 的成巨狺l，建立一套領袖變革管理法（Transformation Leadership）。

　建立改革動力（定立新目標及嶄新領導質素）

　發展未來願景（建立商業模式 business model）

　切合機構及文化（重建文化，調配新系統及資源）

　創立變革系統過程（指導、投入、溝通、回饋）

　　生產力促進局卓越管理及人力發展顧問吳國欣也是計劃參與者，她曾身體力行，當「公司醫生」，為它們進行改革，企業計有國企銀行、地產公司、發展商、廠家、公用事業。「我們曾協助一家 60 年代便開廠的大企業進行改革，運用 4E 方式找出新領袖。結果，這間家族企業的上下層溝通明顯改善，而員工的滿意度亦提高不少。」

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高層管理人員最重要的 5 項培訓項目：

　2003︰策略計劃、變革管理、壓力處理、風險╱危機管理、機構發展

　2004︰策略計劃、業績管理、員工管理、變革管理、風險╱危機管理

　2005︰策略計劃、員工管理、績效管理、變革管理、風險╱危機管理

　2006︰策略計劃、員工管理╱領導才能、變革管理、風險╱危機管理、績效管理

文章編號: 200609180300064

by any | Monday 15 January 2007 11:06am | Articles | permalink | 0 comments

Project成奶完D

行政人員
A41     香港經濟日報     管理書
2006-12-12
梁巧恩
Project成奶完D

　　Project 一開始便是關鍵時刻，直至成弗N特別項目轉變為公司內某部門的日常工作，才算把項目完成。

　　★ PM 任務：Project manager最重要的工作不是分分秒秒落手落腳做，而是肯定工作朝正確的方向前進。時刻要問自己，我們有何目標？甚麼促成項目順利完成？同時，要按各隊員的能力，分配合適的工作，切記對隊員保持信任，同時亦要監察工作的進度，一旦發現有問題出現，立刻解決。

　　★控制開支：需接受預算與實際開支，可能因通脹、滙率或錯誤的預計而有出入，但不可相差太遠，並要清楚超支的原因。有時，出現新的支出如培訓費並不一定是壞事，最重要是物有所價，能為項目帶來更大的效益。

　　★多方溝通：工作進行期間，經常保持與利益相關者（stakeholder即受惠於項目的人）保持良好溝通，遇有問題就誠實滙報，以免將問題轉變成危機。很多時，人的問題最難解決。例如 stakeholder 突然增加要求或改變目標，身為 project manager就要跟他們解釋，新的改變可能影響完工時間、支出及工作質素，不可隨便答應。

　　另外，隊員之間無論是不和還是相處太融洽，也可能影響工作。解決隊員間的相處問題要因情況而定，但注意任何細微變化，如隊員間的氣氛突然很緊張或大家無心工作，就是很明顯的徵兆。

　　★工作進度：解決方法首先是接受，繼而想一想可否增加資源投入或減低對某方面的要求，又或者是先做好後面的工作，再想辦法補救，讓進度可以趕上。

　　★完美終結：所有項目，總有終結的一天。可能是事情如展覽、特別活動已做完，可能是項目工作內容已成為公司的日常工作，如大量生產項目成布蒫o出來的新產品。所謂「好頭好尾」，project manager 跟隊員作事後檢討，請大家坦承說出過程中的問題及建議，好讓下一隊伍有更好的準備。

　　★工作報告：Project manager最後的任務是準備一份工作報告，內容除了包括項目進行中的情況、主要問題、解決方法及檢討外，亦需提供一些對項目未來可持續發展的建議及風險評估。（二之二）

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　　書名：Managing Projects（US$14.94）

　　作者：Mary Grace Duffy

　　出版社：Harvard Business School Press

by any | Monday 15 January 2007 11:05am | Articles | permalink | 0 comments

執行項目有始有終

行政人員
A50     香港經濟日報     梁巧恩
2006-12-11
管理書
執行項目有始有終

　　記得美國電視節目《飛黃騰達》中，參賽者在每一集也要應付不同的項目（Project），雖然他們當中不少擁有高學歷或實際經驗，但結果有時仍然是出人意表地差。要管理好一個項目，絕不容易。

　　項目有別於日常的工作。在商業世界，它令一群人在特定時間內，進行一連串相合作，達成目標後，項目就結束。項目擁有生命循環，就是計劃，建立、實行及完成。

　　Step 1：了解清楚項目究竟要解決甚麼問題。例如設計手機外貌，便要留意人們以甚麼準則去決定這個項目的成本P否；是得到國際獎項，還是賣個滿堂紅？如何才能取悅那些影響項目成本P否的人，如消費者或比賽評判？

　　Step 2：注意目標是否真的能實現，故必須注意如何量度項目的成績、是否有足夠時間去完成、能否以實際行動去完成任務等，若目標太天馬行空無法實行，那必須重新制定及計劃。

　　Step 3：計算實際需要付出時間及成本去完成，並預期得到甚麼質素的成效，說白點其實是這條公式Quality = Time + Cost，改變公式上任何一個因素，均影響另外兩個因素。

　　Step 4：決定工作的實際內容，需要多少時間完成每一件工作。根據之前對工作內容及所需時間的決定，制定工作進度表。以必須完成的日子向前推算，決定要在甚麼時間開始。進度表可以用很多方法製作，如綫形圖、棒形圖或以文字表達，最重要是清楚及每個人也看懂。需注意有些工作可在同一時段同時進行，有些則要在完成一項後才完成另一項，不可搞錯。若面對重大的項目，甚至用不同的電腦程度去幫忙制定進度表，由於進度表完全影響項目的成本P否，必須謹慎設計。

　　Step 5：一切計劃就緒就要開工，但切記一個項目是團體工作，沒有人能獨斷獨行。身為項目經理的，首階段工作是將他們各人的優點和缺點列出來，與各人商量，最後肯定每個人身在適合的崗位上，同時讓各人知道應如何合作，並贊同計劃及各步驟的時間安排。（二之一）

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　　書名：Managing Projects（US$14.94）

　　作者：Mary Grace Duffy

　　出版社：Harvard Business School Press

by any | Monday 15 January 2007 11:04am | Articles | permalink | 0 comments

Second Life，商業的重新想象

商業新知
中國經營報
2007-01-15
Second Life，商業的重新想象

　　“我們是不是也考慮在Second Life上建一家產品展示中心？”1月4日元旦假期剛剛結束，國內某筆記本供應商市場經理朱兵將一份“虛擬廣告投放建議書”放在總監辦公桌上。　　在建議書中，朱兵寫着鑒於目前社區“地價”越來越貴，即使前景不甚明朗的情況下，也建議早點動手搶一塊好一些的“地”，留做備用。朱兵私下告訴記者：目前全美最紅火的Second Life上的“王府井”，虛擬地價已經翻了幾番。而且最好的地段都快被搶光了。“如果再不搶的話未來只能到郊區開店了。”IBM、SUN、CNET、阿迪達思、戴爾、可口可樂、GE、MTV、索尼、路透社等大批知名企業早已在這里開了專賣店。　　Second Life并非以娛樂為用戶服務目的,這款2003年由美國林登實驗室開始運營的網遊最終目標在於複制人類現實社會的全貌。并且通過承認虛擬財務歸屬創造者所有，使Second Life成為一款幫助人掙錢的工具。Second Life用戶除一部分土地費外，可完全免費地依賴電子方式完成大量商業經營。雖然，在中國它不被人們所熟知。入駐企業與Second Life商業利益相連　　據SOHU報道，深圳發展銀行已成為第一家進入Second Life的中國商業銀行。此外2006年12月中旬，深發展剛剛與中國Second Life效仿社區《條條大路通北京》簽約，此外本次參與入住企業還包括杭州天目藥業等。　　但相比Second Life而言，《條》卻是小巫見大巫了。根據目前統計，Second Life上已經匯集了數十家知名企業和投資集團的入住。而這個虛擬社區中生活着近300萬的居民（截至2006年中期數字）。　　如此多的知名企業入局購地，并營造自己的商業展示中心，搶佔有利地盤是其重要的原因。朱兵認為：盡管Second Life上土地隨時有人出售，但是一旦大企業在“王府井”擁有了自己的地盤，基本上不會出讓，所以搶佔有利地勢在目前相當重要。這直接決定了今後營銷效果中的人氣值。　　Second Life第一位投資人是LOTUS創始人Mitch Kapor。外界有傳言認為：正是在Mitch Kapor個人遊說下，為Second Life帶來了IBM和SUN等IT大企業。　　目前部分土地在IBM投資後的一年多時間已經翻了數倍。而且隨着不斷有新企業加入，IBM所擁有的虛擬地產越來越高。此外有消息表明，SUN也要向Second Life投資大筆風險資金。　　投資人還包括亞馬遜網絡公司的創始人Jeff Bezos等多位資深的商業名家、美國風險投資集團、Omidyar網絡和美洲飢賳窷偎庰央C　　他們除了獲得一定的Second Life股份外，最重要的一個特點是被Second Life售予了部分土地。通過這種方式，投資人最直接地感受到自己與Second Life的商業利益相連。誰都可以做生意　　另外吸引如此多的大企業介入的重要原因，還在於Second Life上正在演繹的一部全新的自由市場經濟發展過程。而這個過程中，各種有趣的新商業模式層出不絕。　　誰都可以做生意，在Second Life里,不存在傳統社會中由於個體掌控資源不一致造成的商業門檻，以及各種觀念束縛。　　一家美國襯衫企業在Second Life上開設店鋪銷售虛擬襯衫，并將上面的設計拿到現實世界銷售。這樣一來，瀕臨倒閉的公司複活了；澳大利亞程序員Nathan Keir，在Second Life里創建了一個叫做Tringo的遊戲，結合了“俄羅斯方塊”和“賓果”遊戲，目前已經被任天堂工作室購買版權；虛擬電影等拍攝機構也正在其上籌備電影拍攝，然後拿到現實社會銷售。　　而目前在Second Life上最驚人的商業故事莫過於德國華裔女子鐘安社。2006年下半年出版的一期美國《商業周刊》上，鐘安社的網上虛擬形象成為了封面人群。她依靠在 Second Life上從事地產開發，擁有了價值現實貨幣100萬美元的虛擬財產，成為最成扔篔壎@界的“大姐大”。　　同時鐘安社帶動了一個新興行業——網絡虛擬地產業經營的出現。2006年3月，鐘安社在武漢組建了一家公司，僱傭大約17名僱員，開展Second Life地產經營。“鐘安社工作室”通過將西湖風景作為電子地產的配套工程搭建具有人文風情的樓宇，然後出售或出租給個人或企業獲利。一個好的樓盤，世界一流名企雲集，房價、租金會像現實世界一樣飛漲，因此其工作的內容不光包括程序、圖像設計，還包括商業銷售、地產概念推廣的業務。更酷的營銷方式　　Second Life的出現，一手開啟了未來現實社會一次工作分工的重新分配過程。這樣的變化歷史上曾出現過多次，例如：網絡門戶出現，傳統紙媒體、電視台開始思考，不再涉及哪些網絡媒體更具優勢的內容報道形式，轉而更加強調自己擅長的優勢領域。　　IBM最早放開并鼓勵全球員工使用Second Life，被認為就是一個找出自己哪些業務應該放入虛擬世界的過程。目前IBM在Second Life上不僅擁有自己的辦公大樓，而樓內的各種會議場所每天都在幫助全球各地的IBM員工召開各種不同領域、規格大大小小的內部會議。　　此外從今年開始，IBM還將這個原本只對內部員工開發的“IBM大廈”中大部分資源針對普通用戶開發。　　“這帶來了很多好處，用戶可以更貼心地進入虛擬IBM公司感受一把IT服務的先進性，這對於IBM而言，幫了大忙。”朱兵認為，“在IBM出售PC業務後，IT服務產品的形象化推廣一直是個問題。”　　通過 Second Life這種方式可以將越來越多的產品背後蘊涵的文化、內容以更直接的形式表現出來。“你可以想象一下，飲料公司可以建立一個虛擬生產線讓更多用戶感受飲料生產過程中的文化。這些在虛擬社區誕生之前是做不到的。”電通廣告公司田波告訴記者。目前Second Life上設立了一家可樂錄音棚，它可以讓進入的任何一個用戶錄制一張自己的虛擬唱片，也可以利用上面的程序，組合編碼出自己喜歡的音樂。通過這種方式，可樂針對音樂愛好者展開了一種最行之有效的品牌推廣工作。　　“虛擬世界可以提供更自然、更符合現實用戶逛街購物時間選擇的過程。”田波認為：重現在很多現實世界無法辦到的現實場景，也野翱OSecond Life帶來的重要營銷改變。“現實世界，你不可能帶用戶去參觀生產線，帶到公司辦公間展示團隊文化，而Second Life上有可能了。”　　此外，不光快速消費品、娛樂型公司在關注Second Life的應用。越來越多類型的公司正在研究Second Life。11月28日，SAP大中華區首席技術官張俠在接受媒體關於SRM（供應鏈關系管理）專業採訪中，語出驚人地表示：“最近最關心的話題就是Second Life。整個商業社會產業鏈變化不定，包括我們SAP很多人認為是嚴肅做企業管理軟件的公司，與目前時髦的Web2.0等毫不搭界，但事實上，SAP正在受到Web2.0以及Second Life發展的影響。”　　截止到目前，記者獲知：電腦直銷商戴爾已經在Second Life建立了自己的直營店。據戴爾人士反映：“在上面展示XPS高端遊戲筆記本非常酷！”　　“說真話，怎麼投？投多少？這些我都不知道，現在也沒有方法去論証得出正確結論，但我總感覺投入是遲早的事。”雖然公司并沒有最終同意朱兵的建議:像戴爾一樣開設專營店,但是朱兵并沒有放棄：“我最近一直在研究這種3D虛擬社區遊戲，未來它會成為紙媒、電視、廣播、門戶網站、博客等營銷工具之後的另一種最重要的營銷手段。”

by any | Monday 15 January 2007 10:59am | Articles | permalink | 0 comments

嬰兒期夭折：中國企業成長的煩惱

企業智庫
經濟參考報     林健安
2007-01-15

嬰兒期夭折：中國企業成長的煩惱

改革開放30年，中國企業似乎遇上一道不易邁過的門檻：一些曾被譽為“優秀企業家”、“管理大師”執掌的優秀企業失意在這個門檻前。

據國家工商局的統計資料，1983年中國企業的平均年齡為4.5歲，1987年平均年齡上升到7.02歲。我國2005年7月出版的《中國民營企業發展報告》藍皮書統計，每年全國新生15萬家企業，同時每年又有10余萬家企業死亡，有60%的企業在5年內破產，85%的企業在10年內壽盡，不少中國企業的平均年齡沒有超過10歲。

中國企業似乎進入一個怪圈：“嬰兒期夭折”。

導致中國企業“嬰兒期夭折”的原因很多，但有兩點卻致命：

其一，浮躁的社會心態。浮躁的心態使整個社會一起嚮“錢”看，忽視了經營企業的最終目的。彼得‧聖吉曾有一句名言：“我們常用太多的時間應付路邊的瑣碎事情，而忘記了我們為什麼要走這條路。”

其二，對管理理論與管理實踐的認識誤區。理論只有與企業實際狀態緊密結合才能發揮它的作用。了解企業的實際，發現問題，運用理論解決問題就是管理實踐。但人們忽視了“運用”，忙着“照搬”。

談到管理，不能不談老子。老子的核心思想是“順道”，“順道”就是要適應“道”，不能違背事物運行的自然法則。經營企業就要先掌握企業運行的“道”。如何讓管理科學適應企業運行之道，如何運用管理科學強化企業的運行之道，這是對每一位企業家的基本要求。

但是，關於企業成長的規律性研究卻被人們忽視的太久了，到現在還很難找到對這個問題的系統研究成果。筆者對世界企業成長史，特別對中國企業20多年的發展作了調查研究，認為企業的成長一般都要經歷四個發展階段：創業期、發展期、成熟期與昌盛期，這個曲綫可以叫成長曲綫。但是，影響企業成長的關鍵要素恰恰在成長曲綫上沒有明確顯現，就是企業從一個低級階段嚮另一個高級階段的過渡期———如創業期嚮發展期的過渡。企業成長的歷史，尤其是中國企業成長的事實，證明了這樣一個道理：給企業帶來麻煩的，致企業於死地的，恰恰就是這個過渡期，或稱為轉型期。

根據筆者調查，中國企業約有70%進入發展轉型期，處在發展轉型期的企業家，大多陷入一種困境：隨着組織規模的擴大，要做的事情越來越多，但真正用來管理的時間卻越來越少；工作也不那麼得心應手了，總是被“突發事件”搞得暈頭轉嚮；缺乏計劃，即使有計劃也無人遵守；有一大批管理人員，但他們並不想真正為工作承擔責任，一旦發生問題便相互推托；組織規模的增大，需要會議進行協調，但會議卻成了“自由論壇”，自以為是的發表一通見解，結果什麼問題也得不到解決；有一大批掛着“經理”頭銜的管理人員，但感覺稱職的寥寥無幾……

這些都是企業發展轉型期的症狀。發展轉型期對組織最大的危害就是“領導危機”。優秀的企業領導人，都有建立一個成孕禶~的能力和品質，但並不是所有領導人都擁有將企業推嚮另一個發展階段的能力和行為模式，因此，當企業需要嚮更高層次轉型時便紛紛敗下陣來。

領導危機的最大特徵就是決策失誤、領導空缺、忙於救火。研究以及與企業合作的實際經驗說明：領導危機是企業發展過程中的正常組成部分。領導危機表明，企業發展已經完成創業階段，因此必須為企業製定新的發展戰略及與之相適應的組織結構、市場營銷方式和人力資源配置等，以支持其轉型。一旦企業忽視轉型期的存在，就會遇到大麻煩，在轉型期徘徊不前，甚至走上失敗的道路。

為發展轉型期的企業提供了一個轉型的框架，以解決發展轉型期的領導危機十分必要。這個框架筆者稱為“總裁的三個一工程”。

一個理念：為組織製定一個旗幟鮮明的理念，是解決領導危機，帶領組織突出重圍的關鍵所在。一個企業的理念不但要獲得消費者的認同，還必須能夠充分體現企業家的價值觀，以及為實現這個理念能否獲得這個組織現有能力的強力支持。

今天的市場競爭已不再是產品的競爭，而轉為理念與觀念的競爭。能夠在市場中取勝並贏得市場的企業，必定是那些能夠把握客戶偏好，並能夠建立滿足這種偏好所需要的能力的企業。在這樣的背景下，作為企業核心能力的外在表現———經營理念的作用就顯得至關重要，並成為企業進入發展期成敗的決定因素。

在今天的市場環境中，你對企業有准確的認識，能夠樹立一個連貫一致的企業理念，能夠形成強大的企業內部精神體系，那麼，企業內所蘊含的所有潛能就能夠充分發揮到極致。這樣，你就能夠創造足夠巨大的能量———一個企業必須能夠根據自己的理念和信仰，創造屬於自己的規則。

一個理論：作為企業理念的締造者和創造者，企業家必須對企業經營理念做出詳細的闡釋，明確企業要做什麼，不做什麼；支持什麼，反對什麼，以及為什麼要這樣做。郭士納對IBM的價值觀與遠景進行明確的闡明和詮釋，就是用一本名為《同一個聲音》的書將其傳輸到整個組織的。同樣，我國著名企業家任正飛先生也是用一本名為《華為憲法》的小冊子來闡釋華為的價值觀與經營理念。

對經營理念的闡釋越清晰，就越容易被整個企業所理解和接受，並很好的實施和推進它。

一個團隊：價值取嚮一致的高層管理團隊帶給企業的是高度的統一性。溫州東經包裝集團有限企業的董事長蔣孟有正是用《包裝的未來》這本書對企業的未來做出了明確的闡釋，不但為企業轉型提出一個明確的方嚮，而且凝聚了一批優秀人才，建立了一個價值取嚮一致的高層管理團隊。

“總裁的三個一工程”的核心就是促進創業期企業嚮管理系統化的組織轉型。組織對一個企業的早期成巨瓣ㄛO一個決定性的因素，但如果一個企業要想繼續成巨癟⑺瑹糷[的獲取利潤，組織就變得非常重要。

一個企業組織化的事實並不意味着企業變得官僚化，組織化是必須的，官僚化對有效的組織化是一種歪曲而不是同義詞，企業到了必須發起一場組織化運動的時候了!(作者系上海盛世願景管理科學研究所董事長)

by any | Monday 15 January 2007 10:58am | Articles | permalink | 0 comments

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